Affaires prospères, vie prospère

La formation est cruciale pour le développement des compétences, de la culture et des processus qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques, opérationnels et tactiques. Malheureusement, elle est trop souvent conçue et donnée comme si elle était une fin en soi. Nous assistons alors à un gaspillage d’efforts, de ressources et d’argent. Voici la liste de ce que j’aime appeler les « vérités sur la formation » :

•La plupart des formations offertes dans les entreprises et les organisations sont une perte de temps et d’argent parce qu’elles ne visent pas un objectif ou un but clair. La formation est conçue et donnée sans analyse préalable ou sur la base d’une analyse superficielle des compétences et des connaissances qui sont réellement nécessaires. On m’a déjà demandé une liste de formations ou de cours dans laquelle l’organisation-cliente pourrait choisir. Lorsque c’est le cas, je réponds « Quel est le but de la formation? » Trop souvent la réponse est « Regardez, on veut juste un peu de formation. Nous avons un budget et nous devons nous améliorer dans certains domaines. Pouvez-vous nous aider ou non? » Inutile de vous dire que je ne peux pas les aider dans ce cas.

•Les besoins en formation sont souvent établis par des professionnels des RH mal renseignés au départ ou sans participation des gestionnaires hiérarchiques et des équipes opérationnelles qui recevront la formation. Cela se produit aussi dans les associations professionnelles lorsqu’il s’agit de mettre au point un programme de séances simultanées pour le prochain congrès annuel. Je ne blâme pas les professionnels des RH ou les planificateurs de réunions, car ils prêchent souvent dans le vide. Il appartient aux gestionnaires des opérations et aux cadres supérieurs de déterminer les besoins en perfectionnement de leurs employés sur une base individuelle ou collective. Le rôle des RH et des concepteurs de formations consiste à guider et favoriser ce processus pour atteindre les objectifs stratégiques, opérationnels et tactiques de l’organisation.

•La formation académique, sur le modèle de la salle de classe, n’est pas toujours le meilleur moyen d’acquérir ou de modifier des attitudes ou des compétences essentielles; pourtant, c’est ce que la plupart des gens envisagent quand ils pensent à offrir une « formation ». D’abord et avant tout, vous devez déterminer si la formation est réellement nécessaire. Parfois, ce sont la structure et les méthodes de l’organisation qui sont déficientes; ailleurs, ce sont les incitatifs ou l’administration dans son ensemble. Aucune formation ne peut compenser une mauvaise gestion ou une organisation déficiente. Si vous jugez que la formation est indispensable, vous n’êtes pas obligé de faire asseoir les gens dans une salle de classe. Il existe d’autres solutions : la formation en ligne, l’apprentissage adapté au rythme de l’apprenant; les livres et les manuels de référence; l’accompagnement; le mentorat; la formation juste-en-temps; les simulations - pour n’en nommer que quelques-unes.

•La majorité des formations ne sont pas validées. Cela exige de revoir après quelque temps les personnes formées, leurs supérieurs, subordonnés, collègues, clients, etc., pour déterminer si la formation a réellement réussi à inculquer les compétences, les connaissances et les attitudes appropriées. Autrement dit, la validation est un mécanisme de contrôle et de mesure du rendement pour s’assurer que les objectifs formulés à l’origine de la formation ont vraiment été atteints. Comment pouvez-vous savoir qu’une formation est réellement efficace si vous n’en mesurez pas l’efficacité en cours de route? Et remarquez que la validation ne se fait pas dans les dernières quinze minutes d’un atelier.

•C’est ici que les « feuilles-bonbons » apparaissent. Nous avons tous vu passer ces feuilles à la fin d’un cours ou d’un atelier pour en évaluer le contenu, l’instructeur, « l’environnement », la qualité du matériel didactique, etc. Je trouve cet exercice totalement inutile. Au mieux, c’est une perte de temps. Mais au pire, cela donne un faux sentiment de sécurité à tous ceux qui sont concernés. Le but d’une formation est de sortir les gens de leur zone de confort. Certaines personnes réussissent bien de cette manière et s’enthousiasment. Il en résulte qu’elles font une évaluation très élogieuse du formateur et de la formation. D’autres personnes se sentent très inconfortables quand on les pousse ainsi et réagissent négativement dans leur évaluation. D’autres encore sont neutres. La formation devrait être mesurée en fonction de son efficacité par rapport aux objectifs fixés au départ, non sous l’effet d’un sentiment de bien-être ou d’optimisme débordant. En terminant, tout formateur, instructeur, facilitateur ou animateur d’expérience devrait être capable de juger l’ambiance de la classe et de savoir si les gens ont bien assimilé le matériel. Ils n’ont pas besoin d’une feuille-bonbon à la fin pour leur dire à quel point la formation a été efficace. Si c’est le cas, ou s’ils ont besoin du stimulus positif de multiples 5 sur 5, alors, ils ne devraient probablement pas donner des formations dans un environnement d’entreprise.

•Les séances de formation réunissent souvent des groupes trop hétérogènes pour avoir de véritables discussions et interactions en lien avec le travail. Il n’y a rien de mal à mêler les cadres supérieurs et les employés de la chaîne de montage; en fait, je pense que c’est une excellente idée. Toutefois, la formation académique n’est pas le moment ni l’endroit pour ce genre d’activité. Vous pouvez offrir exactement la même formation aux cadres supérieurs et aux employés de la chaîne de montage, mais les discussions et les interactions seront très différentes. Cela est simplement dû aux expériences et responsabilités quotidiennes des personnes concernées. La formation devrait être donnée à des groupes assez homogènes pour que chacun puisse retirer le maximum des exercices, discussions et interactions.

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