Affaires prospères, vie prospère

Par Richard Martin, président, Alcera Conseil de gestion inc. (http://www.alcera.ca) Je prépare en ce moment une nouvelle allocution intitulée « How to Use Military Wisdom to Win Business Battles », basée sur mon nouveau livre : Brilliant Manoeuvres. Je pourrais mettre l’accent sur plusieurs aspects de la sagesse militaire appliquée au monde des affaires, mais j’ai choisi ici de parler de motivation et de leadership. Je me suis longuement penché sur la manière d’exprimer le plus succinctement possible l’essence de la sagesse militaire, tout en la rendant applicable au plus large éventail possible de situations, et pertinente à la direction des affaires et la gestion organisationnelle. Naturellement, l’essence de la sagesse militaire doit s’appliquer à la stratégie, aux tactiques, au leadership, à la dynamique organisationnelle et à beaucoup d’autres choses. Selon moi, l’essence de la sagesse militaire s’exprime dans deux principes fondamentaux. Le premier est la nécessité d’établir un objectif primordial et de le poursuivre sans relâche. Le second consiste à s’efforcer de suivre la « voie de la moindre résistance ». Penchons-nous sur ce dernier principe ce mois-ci, nous reviendrons au premier dans le bulletin de décembre. Qu’est-ce que la voie de la moindre résistance? Et pourquoi devons-nous modeler nos actions en fonction de ce principe? Il s’agit en fait de « suivre le courant », tout simplement. Dans tous nos engagements, nous devons faire en sorte que nos plans, nos actions et nos réactions soient façonnés par les méandres du terrain et le cours naturel des événements, sans essayer de nous battre contre la gravité et la nature humaine. C’est pourquoi le célèbre stratège militaire chinois Sun Tzu disait : « Les tactiques militaires sont comme l’eau; l’eau suit son cours naturel depuis sa source dans les hauteurs pour dévaler vers le bas. » Il a aussi dit « d’adopter un état informe ». Autrement dit, nous devons être comme l’eau et obéir à la loi de la gravité, mais nous devons aussi nous conformer à la réalité de la situation dans laquelle nous nous trouvons. Donc, tout comme l’eau qui n’a pas de forme précise, nous devons être prêts à nous adapter à la réalité de notre situation. En matière de stratégie d’affaires, cela revient à dire qu’il faut éviter d’attaquer nos concurrents de front, dans la mesure du possible, et trouver des façons d’occuper de nouvelles positions sur un terrain libre de concurrence. Cela signifie qu’une entreprise doit être prête à laisser ses concurrents dominer leurs marchés existants pour pouvoir entre-temps les déborder, voire les contourner complètement, pour établir de nouveaux produits et services qui attireront leurs clients chez elle. Cette façon de procéder illustre que la meilleure stratégie concurrentielle est celle qui favorise une approche indirecte : éviter la concurrence là où elle est forte et utiliser nos propres forces pour exploiter ses faiblesses. C’est cela suivre le courant, parce qu’on renforce naturellement le comportement des clients en les laissant choisir librement nos nouveaux produits et services, de préférence à ceux de nos concurrents. Dans le domaine de la dynamique et du leadership organisationnels, les leaders essaient souvent de prendre une approche frontale, en utilisant leur artillerie lourde contre la résistance de leurs subalternes. Ils tentent de les submerger avec des récompenses et des punitions, voire entrer dans leurs bonnes grâces en adoptant une approche passive ou même de laisser-faire. Nous savons que cela ne fonctionne pas aussi bien que d’essayer plutôt de miser sur la nature humaine et de travailler dans le sens du grain. Ils tentent au contraire de nager à contre-courant de la motivation intrinsèque individuelle et des tendances naturelles à la satisfaction personnelle, au moral et au travail d’équipe. Nous devons avoir la même approche « stratégique » avec nos subordonnés et dans nos organisations que celle que nous utilisons pour les nouveaux produits et services, alors que nous suivons la voie de la moindre résistance en contournant les forces de nos concurrents pour offrir nos propres forces aux clients. Nous devons reconnaître que les récompenses et les punitions (ce que Dan Pink a appelé « Motivation 2.0 » dans son dernier livre : Drive) ont une portée assez limitée quand il s’agit de motiver les gens à performer au-delà des attentes. En fait, selon son analyse de la recherche de pointe sur la motivation, il est maintenant évident que les récompenses et les punitions, les transactions du genre « un prêté pour un rendu » qui sont sous-jacentes aux formes plus traditionnelles de leadership, ne fonctionnent vraiment que dans des situations très routinières ou banales. Dans les situations qui exigent une initiative personnelle, un travail d’équipe, une participation massive, un moral élevé et des solutions créatives, nous devons nous concentrer sur le développement et l’effet levier de la motivation intrinsèque et inhérente à chacun. Nous savons maintenant, grâce à la recherche psychologique et aux multiples démonstrations du leadership militaire à travers les temps, que les récompenses et les punitions sont peu efficaces quand il s’agit d’obtenir le meilleur des gens. C’est par le leadership transformationnel que nous pouvons réellement briser la résistance interpersonnelle et suivre la voie de la moindre résistance. Le leadership transactionnel est comme un assaut de front contre un ennemi retranché. Cela semble être la solution la plus rapide pour remporter la victoire, mais en fait, c’est la moins efficace et la plus coûteuse en temps et en ressources. Le leadership transformationnel est semblable à une attaque de flanc ou une manœuvre de contournement. Il ne s’agit pas d’essayer de se montrer plus malin que nos subordonnés; au contraire, c’est s’identifier à l’eau qui coule sur le sol, contournant ce qui résiste et s’engouffrant dans ce qui cède. À la longue, c’est le leadership transformationnel, le leadership qui travaille dans le sens de la motivation intrinsèque et la dynamique de groupe, qui donne les plus grands résultats, de la manière la plus rapide et la plus efficace possible. Richard Martin est fondateur et président d’Alcera Conseil de gestion inc. Il met son expérience de leadership militaire et d'affaires au service des cadres et entreprises qui cherchent à exploiter le changement, maximiser les opportunités et minimiser les risques. Avant de se lancer en affaires, Richard a servi comme officier d’infanterie dans l’Armée canadienne pendant 21 ans après avoir débuté sa carrière militaire comme élève-officier au prestigieux Collège militaire royal de Saint-Jean. Richard est basé non loin de Montréal et travaille à l’échelle nationale et internationale. En plus d’être consultant et coach, il est aussi conférencier, enseignant et auteur sur des sujets aussi variés que la stratégie d’affaires, la gestion de risques, le leadership, le développement organisationnel et l’amélioration des performances. Richard a eu des articles ou a été cité dans la revue Macleans, les journaux Globe and Mail et National Post, le site Internet CBC.ca et bien d’autres médias d’informations au Canada et à l’étranger. Il a aussi paru au Canal Argent. Richard est l’auteur du livre Brilliant Manoeuvres: How to Use Military Wisdom to Win Business Battles, publié aux éditions Global Professional Publishing. © 2012 Richard Martin. La permission est accordée pour la reproduction et la citation à des fins non commerciales.

La grande difficulté en matière de stratégie d’affaires ne réside pas tant dans la formulation d’une stratégie, mais plutôt dans sa mise en œuvre et son exécution jusqu’à l’atteinte de sa réussite. J’ai déjà abordé l’aspect de la transformation d’une stratégie en action, c’est la méthode de la planification hiérarchique imbriquée. Pour cela, il faut s’assurer que tous visent dans la même direction, et créer des plans et des activités qui mèneront au succès. Le facteur temps constitue un autre aspect important : Comment traduire la stratégie en action efficace d’un mois à l’autre? D’un trimestre à l’autre? D’une année à l’autre? Comment faites-vous pour générer des idées qui feront fond sur les autres de manière séquentielle, de sorte que vous n’aurez pas à constamment réinventer la roue, mais innoverez en présentant de nouveaux produits et services, pénétrerez de nouveaux marchés et améliorerez les procédés et les procédures? J’en discutais récemment avec un client de longue date. Nous étions en plein remue-méninges pour trouver des manières de communiquer le besoin de bâtir sur les succès passés, tout en introduisant constamment de nouvelles approches pour faire croître l’entreprise. C’est alors que j’ai pensé à la métaphore des vagues. Disons que la façon de faire à l’égard des clients, produits, marchés et procédés existants constitue la 1re Vague. La façon souhaitée de faire les choses pendant la prochaine période de planification, c’est la 2e Vague. La façon de faire pendant la période suivante, c’est la 3e Vague. De toute évidence, cela pourrait continuer à l’infini, mais trois vagues devraient suffire dans la plupart des cas. Encore une fois, la 1re Vague, c’est ce que vous avez fait avec succès dans le passé et ce que vous continuez de faire maintenant pour générer et exploiter l’ensemble de vos affaires. La 2e Vague, c’est ce que vous ferez pendant la prochaine période d’activités, celle que vous commencez à mettre en œuvre maintenant en positionnant les éléments essentiels à votre réussite. La 3e Vague, celle qui suivra, demande que vous y songiez dès maintenant afin d’être prêt à créer les conditions de sa réussite pendant la 2e Vague. La beauté de cette approche est qu’elle est de nature fractale. Autrement dit, elle peut s’insérer dans n’importe quelle planification hiérarchique et structure d’action. Elle peut aussi être reproduite avec suffisamment de détails à chaque niveau d’une organisation pour correspondre au niveau envisagé, ses responsabilités et sa sphère d’influence. Donc, au niveau stratégique, les vagues correspondent aux exercices financiers de l’entreprise. Au niveau opérationnel, les vagues sont aussi annuelles, mais elles correspondent aussi aux trimestres d’exercice. D’un point de vue tactique, les vagues sont trimestrielles, mensuelles, voire hebdomadaires ou journalières, spécialement quand nous parlons de planification continue et de mises à jour de l’intention qui doivent être faites pour réaliser la stratégie de l’entreprise. C’est la première fois que je présente officiellement cette métaphore, mais les appuis conceptuels qu’elle instancie sont aussi présentés avec beaucoup de détail dans mon livre, Brilliant Manoeuvres, particulièrement aux chapitres 4 et 7, où je parle de la planification hiérarchique imbriquée et des notions de secteurs d’influence et d’intérêt dans un contexte de recherche et d’interprétation des renseignements. De retour chez mon client, nous nous sommes penchés sur sa stratégie globale que nous avions élaborée l’année dernière, et nous avons senti le besoin d’exprimer sa mise en application en des termes facilement accessibles et compréhensibles pour tous ceux qui œuvrent dans l’entreprise. Les activités et les affaires conclues cette année constituent la 1re Vague. Les activités et la planification de l’an prochain forment la 2e Vague. Les activités et la planification de l’an 2014, lesquelles seront amorcées en 2013, représentent la 3e Vague. Mais voici le point névralgique, la 2e Vague doit être en place dès le début de 2013. Cela signifie que nous devons y travailler tout de suite. Mon client ne peut pas attendre à la fin de décembre ou au début de janvier pour décider de ce qu’il fera autrement l’an prochain. Il ne peut pas répéter les mêmes choses d’une année à l’autre. Et il ne peut pas non plus seulement aller au hasard sans s’assurer que les activités, soit les actions des 1re, 2e et 3e Vagues, sont totalement en harmonie avec la mission, la vision, les objectifs et la stratégie de l’entreprise. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Mon nouveau livre, Brilliant Manoeuvres: How to Use Military Wisdom to Win Business Battles, sera bientôt disponible en ligne chez tous les gros détaillants. Par contre, si vous désirez un exemplaire signé, commandez-le directement à mon adresse de courriel, la livraison est gratuite au Canada. Consultez la page dédiée à mon livre sur www.brilliantmanoeuvres.com où vous pouvez voir plus d’informations et télécharger un échantillon du livre, et aussi le commander.

C’est une chose de développer un plan stratégique, mais c’en est une toute autre de le mettre en application avec succès. Un des principaux défis consiste à maintenir le cap sur nos objectifs lorsque surviennent les inévitables écarts dans les prévisions et hypothèses qui ont menées à l’élaboration de nos plans. Une analyse judicieuse des risques et un plan de gestion des risques peuvent venir à notre secours. S’il est une vérité à propos des plans, c’est qu’ils ont tendance à ne pas fonctionner comme prévu. Les militaires ont développé une saine attitude à cet égard, puisqu’ils prennent presque toujours pour acquis que leurs intentions seront déroutées par les circonstances du combat, particulièrement les actions ennemies. C’est pourquoi les militaires disent « qu’aucun plan ne peut survivre le contact avec l’ennemi ». Pourquoi prendre la peine de faire des plans, et comment peut-on amenuiser les risques de dérapage? Il faut dire à prime abord que la planification est absolument nécessaire car elle permet de mettre l’organisation au complet « au pas », sans quoi ses membres ne comprendront pas ce qui est attendu d’eux ainsi que les objectifs à atteindre. La planification est aussi ce qui permet de calculer les horaires, les besoins en approvisionnement et en logistique ainsi que d’autres éléments quantitatifs gouvernant les activités. Ainsi, le plan donne un cadre de référence qui facilite le changement lorsque les inévitables obstacles se présenteront. Comment peut-on réduire au minimum les effets néfastes des évènements et conditions imprévus, qui ont souvent l’effet de dérouter mêmes les plans les plus complets? La méthode la plus efficace consiste à conduire une analyse de risques avant même de commencer la mise en œuvre du plan. On peut ensuite incorporer les résultats de l’analyse dans le plan d’ensemble sous forme de plan de gestion des risques. Tout risque est composé de deux éléments : sa probabilité et son impact. Ainsi, chaque risque peut être réduit à une estimation de sa probabilité d’occurrence et de ses effets néfastes potentiels. La démarche d’analyse de risque consiste à identifier les embuches possibles à l’accomplissement des plans ou à l’atteinte des objectifs et à ensuite caractériser chacun de ces risques en fonction de sa probabilité d’occurrence et de son impact négatif. La probabilité est normalement exprimée selon un barème de 1 à 5, soit du plus improbable au plus probable. Quant à l’impact, le barème va de l’impact minimal à l’impact maximal. Par conséquent, le risque d’une embuche particulière est le produit des degrés de probabilité et d’impact. Les risques les plus élevés devraient faire l’objet de mesures de gestion des risques qui pourront être incorporées au plan global. Les mesures qui visent à réduire la probabilité d’occurrence d’un risque sont des actions de prévention. Pour rendre plus concret, prenons l’exemple du risque d’incendie. Les inspections de sécurité incendie, les règlements contre le fumage à l’intérieur des bâtiments et les autres mesures typiques sont toutes des actions de prévention qu’une organisation peut mettre en œuvre afin de réduire la probabilité d’incendie. Les mesures qui visent à réduire l’effet néfaste d’un risque ou à en contenir la propagation sont des actions d’atténuation, qui se déclinent en deux types, soit d’une part les actions de réponse et d’endiguement et d’autre part les actions de redressement. Donc, pour réagir de façon efficace à un risque qui se matérialise, il faut en premier lieu répondre à la crise dans le but de l’enrayer et d’endiguer sa propagation. Il faut ensuite rétablir la situation une fois que la crise a passée. Ces mesures d’atténuation peuvent être incorporées sous forme de plans de « contingence » à être mis en œuvre dans l’éventualité de la matérialisation du risque. Si on continue avec l’exemple du risque d’incendie, les détecteurs de fumée, les alarmes d’incendie, les gicleurs, les bonbonnes d’extinction, les pompiers et les plans d’évacuation sont toutes des mesures de réponse et d’endiguement, tandis que les assurances de dommages et les services de nettoyage après sinistre sont des mesures de redressement et de rétablissement. Ces trois catégories de mesures, soient les actions de prévention, les plans de réponse et d’endiguement ainsi que les plans de redressement, constituent les trois lignes de défense et de contre-attaque contre les risques. Elles créent un cadre pour passer de l’analyse à l’action par le développement et la mise en application d’un programme préventif et de plans d’atténuation de risque. Cette méthode est tout aussi pertinente dans la démarche de planification stratégique et opérationnelle pour l’atteinte des objectifs d’affaires ou organisationnels. Il s’agit de faire une analyse réaliste et approfondie des risques qui menacent l’exécution de vos plans et l’atteinte de vos objectifs, qu’ils soient d’ordre stratégique, opérationnel ou tactique. Vous devez ensuite créer des plans de prévention et d’atténuation des risques et les incorporer à votre planification globale. De cette façon, vos plans seront plus solides et moins aptes à être déraillés par les moindres soubresauts dans l’exécution. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Avec l’arrivée des vacances, j’ai décidé simplement de vous offrir huit idées rapides pour augmenter vos revenus et profits. Vous pourrez y réfléchir un peu durant vos vacances. •Regardez dans votre court arrière. Un de mes clients a traditionnellement offert ses services seulement à des clients d’autres villes que la sienne. C’est le modèle de base de cette industrie. Récemment la compagnie a décidé d’offrir des services identiques ou semblables dans sa propre ville. C’est une façon d’augmenter les revenus sans pour autant générer des coûts d’acquisition démesurés. Cette méthode permettra aussi surement de créer des relations de longue durée avec des nouveaux clients. •Cherchez à combler des brèches dans les marchés actuels ou futurs. BRP a développé le Roadster CanAm®, un genre de motocyclette avec deux roues avant, plutôt qu’une. Cette configuration permet de jouir du sentiment de « liberté » que l’on associe normalement avec une moto traditionnelle avec une perception accrue de stabilité, de sécurité, et de facilité de conduite. En effet, le Roadster ressemble à une motoneige sur roues. Un permis de conduite spécial n’est pas requis dans la plupart des endroits et un cours de conduite de seulement sept heures suffit pour en maîtriser le fonctionnement. BRP a donc trouvé une façon de rejoindre une clientèle qui cherche à vivre l’expérience de la moto tout en maximisant la stabilité, la sécurité et la commodité. •Lancez-vous dans la distribution de vos produits. Existe-t-il une façon de remplacer ou supplémenter vos chaînes actuelles de distribution? C’est ce que Apple a fait avec les magasins Apple et le service d’achats en ligne iTunes. De cette façon, Apple réussit à générer plus de revenus et à augmenter ses marges, tout en gardant la mainmise sur l’expérience d’achat du consommateur moyen. Bombardier aéronautique a réussit le même coup en lançant il y a plusieurs années un service de location fractionnée d’avions d’affaires pour mousser les ventes. Il en va de même pour les fabricants de voiliers de plaisance et des condos de vacances. Ces entreprises ont trouvé une façon pour les locataires ou propriétaires de récupérer une partie des coûts d’achat et d’opération de leurs propriétés. •Trouvez de nouvelles applications ou une façon d’augmenter l’utilisation de vos produits/services existants. Cette méthode fait partie d’une stratégie de pénétration de marché. Depuis des lunes la compagnie Church and Dwight annonçait que le bicarbonate de soude (que nous connaissons sous les marques Arm & Hammer® ainsi que « la petite vache ») qu’elle vendait pouvait être aussi utilisé comme un désodoriseur. C’est pourquoi cette utilisation est maintenant déclinée en plusieurs versions permettant d’enlever les odeurs dans les réfrigérateurs, poubelles, etc. •Exploitez les réseaux sociaux de vos clients. Je me souviens d’une annonce télévisée durant les années soixante-dix. Une jeune femme utilisait un shampoing et disait, « Je l’ai dit à deux amies, qui l’ont dit à deux amies, qui l’ont dit à deux amies… ». Avant longtemps, l’écran était rempli de jeunes femmes en train de répéter le mantra tout en se lavant les cheveux. Ceci illustre bien l’effet multiplicateur des réseaux sociaux, même avant l’invention d’Internet. L’effet multiplicateur des réseaux sociaux de vos clients offre le plus grand potentiel de croissance pour votre entreprise. Que vous soyez consultant, comptable, plombier, homme à tout faire ou coiffeuse, la meilleure forme de marketing restera toujours le référencement entre clients satisfaits et autres acheteurs potentiels. Si vous ne le faites déjà, il faut absolument commencer à demander des références de vos clients actuels. Vous pouvez même offrir des incitatifs. •Offrez des produits ou services nouveaux ou complémentaires à vos clients actuels. Il s’agit de la stratégie d’expansion de gamme, qui repose sur l’idée qu’il est plus facile de trouver des besoins non comblés chez les clients actuels que de s’aventurer dans l’inconnu. Par ailleurs, les coûts d’acquisition sont en principe plus bas puisqu’une relation de confiance existe déjà avec votre clientèle. Les offres de financement des manufacturiers de voitures ou d’autres produits de consommation illustrent bien cette stratégie. La stratégie de Gillette d’offrir toute une gamme de produits de soins personnels pour hommes basée sur sa position dans les produits de rasage constitue aussi un excellent exemple de ceci. •Offrez des produits ou services existants à des nouveaux clients. Il s’agit ici de la stratégie d’extension de marché. L’idée est de trouver des nouveaux marchés dont les besoins peuvent être comblés par vos produits ou services actuels. Church and Dwight fournit aussi une excellente illustration de cette stratégie par son développement de dentifrices contenant du bicarbonate de soude. Je me souviens bien de ma mère qui nous disait de nous brosser les dents avec de la « petite vache » quand j’étais enfant et que nous manquions de dentifrice. Cette entreprise n’a fait qu’exploiter une utilisation secondaire de son produit initial pour ainsi créer une nouvelle famille de produits. •Adoptez une perspective plus générale et abstraite sur vos activités. Peu importe ce que nous offrons comme produits ou services, ils peuvent être vus comme des exemples de catégories plus générales et abstraites. C’est une façon d’engendrer de nouvelles idées pour des produits ou services qui sont d’une portée plus générale. C’est de cette façon qu’IBM a cru et est demeuré chef de file dans le secteur de la bureautique durant des décennies. Au début, IBM ne faisait qu’offrir des machines à calculer (avant la venue des ordinateurs électroniques). Les cadres de l’entreprise se sont rendus compte que ce n’était qu’un type parmi d’autres de machines de bureau. IBM a donc commencé à offrir des machines et des lecteurs de cartes perforées ainsi que des machines à écrire. Avec la venue des ordinateurs numériques, la direction a pris ce virage aussi. Avec le temps, les dirigeants ont réalisé qu’IBM était bien plus qu’une simple entreprise de bureautique, mais que sa vraie valeur consistait à aider ses clients à gérer ses montagnes croissantes de données et d’informations. C’est ce qui a fait qu’IBM est devenu la plus grande entreprise de logiciel et de consultation en TI au monde. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. 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Les tacticiens militaires parlent souvent d’armes « tire et oublie ». Il s’agit de missiles et de bombes qui, une fois lancés vers la cible ennemie, sont plus ou moins capables de se diriger vers l’objectif sans autre intervention humaine. Toutefois, les soldats réalisent rapidement que vous ne pouvez pas vraiment lancer et oublier un missile. Il y a toujours d’autres points à prendre en considération. Il en va de même pour beaucoup de programmes initiés pour améliorer le rendement ou changer la culture d’une organisation. À titre d’exemple, les programmes de formation sont souvent perçus comme des initiatives autonomes après lancement (« tire et oublie »). Quelqu’un voit un problème, détermine sans autre analyse que la solution est dans la formation, engage un formateur externe pour donner un cours préexistant, et voilà le tour est joué. Il n’y a pas de véritable analyse des besoins pour déterminer si une formation est vraiment la bonne solution, ni quel type de formation serait approprié, ensuite il n’y a pas de suivi ni d’encadrement organisationnel pour appuyer l’apprentissage continu et le perfectionnement des travailleurs stagiaires. Une organisation peut sous-performer pour de nombreuses raisons; les lacunes au niveau des compétences et des connaissances ne sont que l’une d’elles. Le mauvais rendement peut être dû à des incitatifs insuffisants, des directives équivoques ou contradictoires, des politiques et des procédures inadéquates, des ressources insuffisantes ou des outils inappropriés. Quand vous voulez vraiment améliorer le rendement de manière durable, vous devez adopter une approche holistique et systématique. Habituellement, j’utilise une variante des étapes suivantes pour déterminer les besoins et les solutions potentielles pour atteindre les résultats souhaités. •Quelle est la nature exacte de l’écart de performance ou de la faiblesse du rendement? Elle peut être qualitative, mais souvent elle est aussi quantitative. Dans le cas des écarts ou des problèmes qualitatifs, il faudrait tenter de les quantifier le mieux possible. Par exemple, si un cadre supérieur déclare que ses directeurs ne prennent pas assez d’initiatives, cela peut être mesuré par le nombre d’idées originales générées pendant une certaine période de temps. Cela peut ensuite constituer un point de référence pour mesurer l’amélioration ou son absence. •Quelles sont les raisons ou les causes de l’écart? Les raisons sont ce que les parties prenantes déclarent être la source de la faiblesse du rendement; tandis que les causes sont ce qui peut être déterminé par l’observation et l’analyse objectives. Je fais cette distinction parce que les gens donnent souvent des raisons qui ne sont pas du tout la cause réelle d’un problème. En conséquence, les raisons énoncées ne sont qu’une des données servant à l’analyse causale. C’est un des avantages d’une opinion de l’extérieur, formulée par un vérificateur ou un consultant (externe ou interne). •Une fois qu’on a une bonne idée des causes les plus probables des écarts, il faut concevoir un plan de changement pour régler les causes ayant le plus d’impact. Comme mentionné précédemment, la réussite du changement dépend d’une approche holistique. Améliorer les compétences et les connaissances des individus suffit rarement à créer l’effet global requis pour atteindre un objectif organisationnel important. Les politiques et les procédures appuient-elles entièrement l’objectif? Les mesures incitatives et les avantages sont-ils entièrement alignés sur les objectifs? Les dirigeants de tous les niveaux sont-ils branchés et prêts à conseiller et accompagner les stagiaires une fois que les nouveaux outils de performance seront en place? Les méthodes de mesure et d’évaluation sont-elles adéquates pour mesurer le rendement des personnes et des groupes? •Communiquer le plan et ses objectifs à toutes les personnes concernées (et même dans certains cas à des personnes non concernées). Contrairement aux champignons, les gens ne croissent pas mieux dans l’obscurité. Quand les gens savent ce qu’ils font et pourquoi ils le font, ils peuvent mieux se concentrer et même apporter une utile contribution en suggérant des améliorations. Un autre avantage de la communication est qu’elle permet d’éviter les rumeurs nuisibles qui érodent la cohésion de l’équipe et minent l’influence des leaders officiels de l’organisation. •La capacité de fournir un soutien continu au groupe cible est cruciale, qu’il s’agisse de la haute direction de l’organisation, des directeurs de niveau intermédiaire, des superviseurs de premier niveau ou de ceux qui exécutent les changements. Trop souvent, nous sommes témoins d’un programme de formation donné comme une panacée, sans être accompagné d’un soutien à la mise en œuvre subséquente. Il serait insensé d’enseigner un nouveau mouvement à un athlète sans lui fournir l’accompagnement continu et les conseils nécessaires pour le maîtriser; la même logique s’applique dans l’arène des affaires et de la gestion organisationnelle. •Le dernier élément de toute initiative de changement est de procéder régulièrement à des examens de rendement pour constater le progrès, ou l’absence de progrès, vers l’atteinte de ses objectifs. L’analyse après action est une bonne façon de faire. C’est une approche militaire d’amélioration continue du rendement qui recueille les commentaires de tous ceux qui sont concernés afin de déterminer s’ils ont atteints les objectifs, s’ils ont réellement appris quelque chose et s’il y a des améliorations auxquelles la direction n’avait pas songé. Cela peut exiger du courage de la part des leaders qui doivent accueillir la critique, mais si cela est bien encadré, peu importe la source des commentaires, cela stimulera tout le monde dans une perspective d’avancement vers l’atteinte des objectifs. Il n’est jamais garanti d’atteindre du premier coup les objectifs d’amélioration du rendement, mais cette méthode a au moins l’avantage de fournir un cadre et un processus clés en mains pour identifier les faiblesses du rendement, déterminer l’éventail des solutions potentielles, élaborer un plan d’action qui pourra être communiqué et amélioré, et d’insister sur le suivi et le soutien dont tous ont besoin pour assurer l’amélioration continue et l’atteinte des objectifs de départ. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Les choses se passent rarement comme prévu; en affaires, c’est une vérité de la Palisse. En fait, c’est très difficile d’obtenir des gestionnaires qu’ils trouvent de nouvelles occasions d’affaires quand les choses ne vont pas selon leurs plans, surtout quand l’économie va mal. Cette question a été soulevée récemment pas un de mes clients de longue date et nous travaillerons à sa solution au cours des prochains mois. En réalité, cette question comporte deux volets. Le premier concerne les occasions, tandis que le deuxième se rapporte à l’adversité. Commençons par l’adversité. Nous devons d’abord nous demander qu’elle est la nature de l’adversité. J’animais un atelier sur l’amélioration continue pour le compte d’une municipalité quand un groupe a fait état d’écarts de performance d’une de leurs initiatives. La municipalité avait entrepris un nouveau projet de ramassage des ordures et de recyclage, mais les résultats initiaux n’étaient pas aussi positifs qu’on l’avait espéré au départ. Nous avons étudié de près la situation qu’ils vivaient. Toutefois, ils faisaient face à des obstacles et de l’adversité qui disparaîtraient s’ils parvenaient à remettre leur projet sur les rails. Ce type d’adversité est absolument normal dans un projet. Vous ne pouvez pas vous laisser décourager au premier retard, et vous devez découvrir pourquoi votre projet a déraillé afin d’élaborer des manières pour rectifier la situation. Une sorte d’adversité plus fondamentale se rattache à la nature des objectifs établis ou à la situation de l’environnement. En premier lieu, une entreprise peut se fixer l’objectif de tripler les ventes d’une de ses gammes de produits en une année, mais cela pourrait tout simplement être irréalisable. Si elle ne fait « que » doubler ses ventes, est-ce un retard ou de l’adversité? D’un autre côté, si la situation économique est difficile pour tout le monde, le seul fait de rester au même niveau que l’année précédente peut être un exploit. Surtout si on le compare aux résultats des concurrents ou des autres industries. L’adversité est un concept relatif. Vous devez la définir en fonction de vos objectifs, de l’économie générale, de la concurrence et de vos progrès dans l’exécution de vos plans. Quant à l’occasion, je la définie comme une rencontre fugace ou temporaire d’événements et de circonstances qui, si elle est bien exploitée, peut apporter d’importants profits à l’organisation qui l’exploite. Les occasions ne durent pas éternellement; il faut de l’imagination et du courage pour en profiter. Le meilleur moyen de trouver de telles occasions est de les rechercher systématiquement. Vous devez prendre le temps d’examiner votre situation aussi objectivement que possible et de l’évaluer en fonction des occasions potentielles. Peter Drucker a écrit l’un des premiers livres sur la recherche systématique et l’exploitation des occasions, Innovation and Entrepreneurship. Les échecs imprévus et les succès imprévus sont parmi les sources les plus étonnantes d’innovation mentionnées par Drucker. Nous pouvons élargir la portée de cette logique et dire que nos forces et nos faiblesses sont souvent des sources non exploitées d’occasions et d’innovation. Mais poussons le raisonnement encore plus loin et les succès, les forces, les échecs et les faiblesses de nos concurrents peuvent aussi devenir d’extraordinaires sources d’innovation et d’occasions. Pour chacun de ces exemples, vous pouvez poser une série de questions qui vous mettront sur la piste pour trouver et exploiter des occasions. L’initiative peut demander des approches novatrices des produits, services et procédés, mais parfois tout ce qu’il faut c’est un changement d’attitude. Research In Motion (RIM) a récemment lancé un nouveau service appelé Mobile Fusion qui permet aux services informatiques des entreprises de gérer la sécurité et la fonctionnalité des appareils mobiles, sans égard à leur marque. Cette nouveauté a tiré profit des récents échecs du maintien de la dominance de BlackBerryMD et de PlayBookMC. Mobile Fusion accepte aussi la nouvelle dominance des autres plateformes mobiles, les systèmes iPhoneMD et AndroidMC. Nous ne pouvons pas prédire quel sera le succès de ce nouveau service de RIM, mais au moins ils innovent pour profiter de leur force en matière de sécurité et de gestion des systèmes de grandes flottes d’appareils, tout en reconnaissant leurs faiblesses, leurs échecs et les succès de leurs principaux concurrents, ainsi que ce que le marché réclame. C’est ça l’essence de l’occasion, une rencontre fugace d’événements et de circonstances. Voici quelques questions clés pour poser un diagnostic et créer des occasions au milieu de l’adversité apparente ou réelle : • S’agit-il d’un échec ou d’un retard inattendu? Quelle est sa vraie nature? Comment pouvons-nous transformer cela en une occasion? • S’agit-il d’un succès inattendu? Quelle est sa vraie nature? Comment pouvons-nous l’exploiter pour en faire un grand succès? • Nos concurrents connaissent-ils d’importantes difficultés? Au contraire, ont-ils du succès? Cela pourrait être le signe d’une nouvelle tendance du marché ou de la concurrence. Comment pourrions-nous tirer parti de ces occasions? • Quelles sont nos forces particulières et notre proposition de valeur fondamentale? Comment pouvons-nous utiliser ces forces pour transformer ces échecs ou ces succès en occasions? • À quelle vitesse pouvons-nous réagir? Quelles sont les ressources nécessaires? Avons-nous les capacités requises pour agir ou devons-nous les acquérir? Y a-t-il quelque chose que nous devons cesser de faire pour pouvoir exploiter cette occasion? La chose la plus importante à garder à l’esprit, c’est qu’il faut du leadership, une approche systématique et la volonté de chercher activement les occasions, puis réussir à les identifier et les créer malgré l’adversité apparente ou réelle. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

La formation est cruciale pour le développement des compétences, de la culture et des processus qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques, opérationnels et tactiques. Malheureusement, elle est trop souvent conçue et donnée comme si elle était une fin en soi. Nous assistons alors à un gaspillage d’efforts, de ressources et d’argent. Voici la liste de ce que j’aime appeler les « vérités sur la formation » :

•La plupart des formations offertes dans les entreprises et les organisations sont une perte de temps et d’argent parce qu’elles ne visent pas un objectif ou un but clair. La formation est conçue et donnée sans analyse préalable ou sur la base d’une analyse superficielle des compétences et des connaissances qui sont réellement nécessaires. On m’a déjà demandé une liste de formations ou de cours dans laquelle l’organisation-cliente pourrait choisir. Lorsque c’est le cas, je réponds « Quel est le but de la formation? » Trop souvent la réponse est « Regardez, on veut juste un peu de formation. Nous avons un budget et nous devons nous améliorer dans certains domaines. Pouvez-vous nous aider ou non? » Inutile de vous dire que je ne peux pas les aider dans ce cas.

•Les besoins en formation sont souvent établis par des professionnels des RH mal renseignés au départ ou sans participation des gestionnaires hiérarchiques et des équipes opérationnelles qui recevront la formation. Cela se produit aussi dans les associations professionnelles lorsqu’il s’agit de mettre au point un programme de séances simultanées pour le prochain congrès annuel. Je ne blâme pas les professionnels des RH ou les planificateurs de réunions, car ils prêchent souvent dans le vide. Il appartient aux gestionnaires des opérations et aux cadres supérieurs de déterminer les besoins en perfectionnement de leurs employés sur une base individuelle ou collective. Le rôle des RH et des concepteurs de formations consiste à guider et favoriser ce processus pour atteindre les objectifs stratégiques, opérationnels et tactiques de l’organisation.

•La formation académique, sur le modèle de la salle de classe, n’est pas toujours le meilleur moyen d’acquérir ou de modifier des attitudes ou des compétences essentielles; pourtant, c’est ce que la plupart des gens envisagent quand ils pensent à offrir une « formation ». D’abord et avant tout, vous devez déterminer si la formation est réellement nécessaire. Parfois, ce sont la structure et les méthodes de l’organisation qui sont déficientes; ailleurs, ce sont les incitatifs ou l’administration dans son ensemble. Aucune formation ne peut compenser une mauvaise gestion ou une organisation déficiente. Si vous jugez que la formation est indispensable, vous n’êtes pas obligé de faire asseoir les gens dans une salle de classe. Il existe d’autres solutions : la formation en ligne, l’apprentissage adapté au rythme de l’apprenant; les livres et les manuels de référence; l’accompagnement; le mentorat; la formation juste-en-temps; les simulations - pour n’en nommer que quelques-unes.

•La majorité des formations ne sont pas validées. Cela exige de revoir après quelque temps les personnes formées, leurs supérieurs, subordonnés, collègues, clients, etc., pour déterminer si la formation a réellement réussi à inculquer les compétences, les connaissances et les attitudes appropriées. Autrement dit, la validation est un mécanisme de contrôle et de mesure du rendement pour s’assurer que les objectifs formulés à l’origine de la formation ont vraiment été atteints. Comment pouvez-vous savoir qu’une formation est réellement efficace si vous n’en mesurez pas l’efficacité en cours de route? Et remarquez que la validation ne se fait pas dans les dernières quinze minutes d’un atelier.

•C’est ici que les « feuilles-bonbons » apparaissent. Nous avons tous vu passer ces feuilles à la fin d’un cours ou d’un atelier pour en évaluer le contenu, l’instructeur, « l’environnement », la qualité du matériel didactique, etc. Je trouve cet exercice totalement inutile. Au mieux, c’est une perte de temps. Mais au pire, cela donne un faux sentiment de sécurité à tous ceux qui sont concernés. Le but d’une formation est de sortir les gens de leur zone de confort. Certaines personnes réussissent bien de cette manière et s’enthousiasment. Il en résulte qu’elles font une évaluation très élogieuse du formateur et de la formation. D’autres personnes se sentent très inconfortables quand on les pousse ainsi et réagissent négativement dans leur évaluation. D’autres encore sont neutres. La formation devrait être mesurée en fonction de son efficacité par rapport aux objectifs fixés au départ, non sous l’effet d’un sentiment de bien-être ou d’optimisme débordant. En terminant, tout formateur, instructeur, facilitateur ou animateur d’expérience devrait être capable de juger l’ambiance de la classe et de savoir si les gens ont bien assimilé le matériel. Ils n’ont pas besoin d’une feuille-bonbon à la fin pour leur dire à quel point la formation a été efficace. Si c’est le cas, ou s’ils ont besoin du stimulus positif de multiples 5 sur 5, alors, ils ne devraient probablement pas donner des formations dans un environnement d’entreprise.

•Les séances de formation réunissent souvent des groupes trop hétérogènes pour avoir de véritables discussions et interactions en lien avec le travail. Il n’y a rien de mal à mêler les cadres supérieurs et les employés de la chaîne de montage; en fait, je pense que c’est une excellente idée. Toutefois, la formation académique n’est pas le moment ni l’endroit pour ce genre d’activité. Vous pouvez offrir exactement la même formation aux cadres supérieurs et aux employés de la chaîne de montage, mais les discussions et les interactions seront très différentes. Cela est simplement dû aux expériences et responsabilités quotidiennes des personnes concernées. La formation devrait être donnée à des groupes assez homogènes pour que chacun puisse retirer le maximum des exercices, discussions et interactions.

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Pendant la guerre des Falklands en 1982, les parachutistes britanniques livraient bataille pour capturer une position argentine près de Goose Green. Depuis un certain temps, une petite force argentine retranchée retardait l’avance de tout un bataillon. Le lieutenant-colonel Herbert ‘H’ Jones, commandant des forces britanniques, décida qu’il devait faire quelque chose rapidement pour mettre fin à l’impasse. Il rallia un groupe de soldats et de sous-officiers puis mena une charge directement sur la position argentine. Les défenseurs argentins furent si surpris qu’ils se rendirent rapidement. Jones fut tué pendant cette opération et reçu la Croix de Victoria à titre posthume pour sa vaillance. Diriger une attaque de peloton ne fait pas partie de la description de tâche d’un commandant de bataillon, mais sa décision rapide de mener personnellement un assaut contre les Argentins était la bonne chose à faire, au bon moment et avec les bons effets. L’action de Jones a hâté les résultats et permis aux parachutistes britanniques de remporter la victoire ce jour-là.

Il existe un principe non écrit de la stratégie militaire qui dit qu’une action imparfaite immédiate vaut souvent mieux qu’une action parfaite exécutée trop tard. Les conditions des champs de bataille peuvent changer rapidement. L’ennemi détecte l’occasion qu’il vous a offerte et ferme la brèche, ou vos avantages momentanés se sont dissipés. C’est précisément la situation que le lieutenant-colonel Jones dut affronter à Goose Green. Il a pris une décision rapide et mené une attaque improvisée, donc très imparfaite, mais il a exploité une occasion ce faisant.

J’ai beaucoup écrit au fil des ans sur la nécessité de planifier judicieusement et de prendre en considération les options avant d’agir. Toutefois, cela n’empêche pas d’agir promptement et avec force quand une occasion de présente d’elle-même ou quand le moment est bien choisi. Lorsque vous vous enlisez dans les procédures et les détails, et que les résultats que vous espériez n’arrivent pas assez rapidement ou en quantité suffisante, vous devez agir pour secouer l’apathie.

Voici quelques points à prendre en considération et des techniques à exécuter pour hâter les résultats, secouer l’apathie et agir avec force, rapidité et opportunité, même si les conditions ne sont pas parfaites.

•Cessez de faire ce qui n’est pas essentiel ou ce qui est dénué d’intérêt et concentrez-vous sur les choses essentielles.
•Où doit porter l’effort principal? Où votre équipe et vous-même devez-vous mettre de l’énergie et des ressources?
•Quels obstacles ou quelle résistance bloquent vos résultats ou votre amélioration?
•Tout comme ce commandant des parachutistes, quelles actions pouvez-vous entreprendre qui surprendront vos opposants ou vos concurrents et les mettront sur la défensive, tout en vous donnant l’initiative?
•D’un point de vue stratégique, quel est le principal effort à fournir pour atteindre vos plus importants objectifs d’affaires?
•D’un point de vue opérationnel, quels sont les processus et les systèmes qui, s’ils étaient modifiés, auraient un impact positif majeur sur la manière dont votre compagnie fonctionne et qui pourraient donner un coup de fouet tactique à votre personnel?
•D’un point de vue tactique, quels sont les tâches ou les domaines de première importance sur lesquels vous devrez vous concentrer au cours des prochaines 24 à 48 heures pour mettre fin à l’impasse et vous permettre de remporter ce gros contrat, prendre contact avec cet important client potentiel, terminer ce projet qui gruge votre énergie et celle de votre équipe?
•Êtes-vous du genre à vous satisfaire de quelque chose de passable ou recherchez-vous l’optimisation? Celui qui se satisfait d’une situation passable est celui qui consent à agir et qui peut le faire avec détermination quand il est prêt à 60 ou 80 %. Celui qui recherche la solution la meilleure possible se croit obligé d’attendre que les conditions et les plans soient parfaits avant d’agir. De toute évidence, pour mettre fin à une impasse et hâter les résultats de la manière que je vous ai décrite, il faut quelqu’un qui se satisfait d’une situation passable. Si vous êtes du type qui recherche l’optimisation, vous devez changer votre état d’esprit, du moins temporairement, et passer à l’action rapidement.
•Restez axé sur les résultats, non sur les processus. Qu’est-ce qui marche? Et qu’est-ce qui ne marche pas? Que devez-vous cesser de faire et que devez-vous continuer de faire?
•Retirez des ressources des secteurs sous-performants et réaffectez-les temporairement ou en permanence à des secteurs plus performants, où elles donneront un meilleur rendement de l’investissement.
•Confiez à vos meilleurs directeurs et cadres les secteurs les plus rentables. Cela est contre-intuitif pour la majorité des gens, parce qu’ils se sentent obligés d’affecter les meilleures ressources à la solution des plus gros problèmes. Vos devez prendre vos champions et leur donner la responsabilité des initiatives et des unités commerciales les plus rentables et qui présentent le plus haut potentiel. Vous pouvez confier vos secteurs problématiques à ceux dont le rendement est moyen, parce qu’ils ont souvent de bonnes capacités analytiques et délibératives, et c’est justement ce dont vous avez besoin pour régler des problèmes. Toutefois, les gains importants exigent le leadership, l’esprit de décision et la prise de risques, et c’est là que vos ressources les plus performantes devraient travailler.

Ici, le but n’est pas d’éliminer la prise en considération judicieuse des options, de la planification détaillée et de l’analyse rationnelle; il s’agit plutôt de rechercher des façons de hâter les résultats, quand vous êtes dans une impasse. Beaucoup de raisons peuvent vous amener à piétiner sur place : des résultats constamment décevants sabotant la motivation; la résistance interne ou externe à l’égard de vos plans; le manque de détermination et de leadership pour mener les affaires malgré les difficultés et les obstacles; l’opposition pure et simple de vos concurrents; ou simplement parce que l’initiative a connu un mauvais départ.

L’idée consiste à vous secouer, donner un choc à votre organisation, en vous concentrant sur les résultats plutôt que les processus, en retournant aux notions de base et en agissant rapidement avec les ressources que vous avez, au lieu d’attendre la perfection. Si vous êtes du type qui se contente d’une situation passable et peut vivre avec l’ambiguïté et l’imperfection, vous avez la moitié du chemin de fait. Si vous recherchez la situation optimale, vous devrez sortir temporairement de votre zone de confort et passer à l’action maintenant, même si vous pensez que vous n’êtes pas entièrement prêt. En dernière analyse, hâter les résultats relève de la capacité d’agir et de s’ajuster pour obtenir des résultats, et non de planifier et de tergiverser pour atteindre la perfection.

© 2011 Richard Martin. La permission est accordée pour la reproduction et la citation à des fins non commerciales.