Affaires prospères, vie prospère

Par Richard Martin, président, Alcera Conseil de gestion inc. (http://www.alcera.ca) Je prépare en ce moment une nouvelle allocution intitulée « How to Use Military Wisdom to Win Business Battles », basée sur mon nouveau livre : Brilliant Manoeuvres. Je pourrais mettre l’accent sur plusieurs aspects de la sagesse militaire appliquée au monde des affaires, mais j’ai choisi ici de parler de motivation et de leadership. Je me suis longuement penché sur la manière d’exprimer le plus succinctement possible l’essence de la sagesse militaire, tout en la rendant applicable au plus large éventail possible de situations, et pertinente à la direction des affaires et la gestion organisationnelle. Naturellement, l’essence de la sagesse militaire doit s’appliquer à la stratégie, aux tactiques, au leadership, à la dynamique organisationnelle et à beaucoup d’autres choses. Selon moi, l’essence de la sagesse militaire s’exprime dans deux principes fondamentaux. Le premier est la nécessité d’établir un objectif primordial et de le poursuivre sans relâche. Le second consiste à s’efforcer de suivre la « voie de la moindre résistance ». Penchons-nous sur ce dernier principe ce mois-ci, nous reviendrons au premier dans le bulletin de décembre. Qu’est-ce que la voie de la moindre résistance? Et pourquoi devons-nous modeler nos actions en fonction de ce principe? Il s’agit en fait de « suivre le courant », tout simplement. Dans tous nos engagements, nous devons faire en sorte que nos plans, nos actions et nos réactions soient façonnés par les méandres du terrain et le cours naturel des événements, sans essayer de nous battre contre la gravité et la nature humaine. C’est pourquoi le célèbre stratège militaire chinois Sun Tzu disait : « Les tactiques militaires sont comme l’eau; l’eau suit son cours naturel depuis sa source dans les hauteurs pour dévaler vers le bas. » Il a aussi dit « d’adopter un état informe ». Autrement dit, nous devons être comme l’eau et obéir à la loi de la gravité, mais nous devons aussi nous conformer à la réalité de la situation dans laquelle nous nous trouvons. Donc, tout comme l’eau qui n’a pas de forme précise, nous devons être prêts à nous adapter à la réalité de notre situation. En matière de stratégie d’affaires, cela revient à dire qu’il faut éviter d’attaquer nos concurrents de front, dans la mesure du possible, et trouver des façons d’occuper de nouvelles positions sur un terrain libre de concurrence. Cela signifie qu’une entreprise doit être prête à laisser ses concurrents dominer leurs marchés existants pour pouvoir entre-temps les déborder, voire les contourner complètement, pour établir de nouveaux produits et services qui attireront leurs clients chez elle. Cette façon de procéder illustre que la meilleure stratégie concurrentielle est celle qui favorise une approche indirecte : éviter la concurrence là où elle est forte et utiliser nos propres forces pour exploiter ses faiblesses. C’est cela suivre le courant, parce qu’on renforce naturellement le comportement des clients en les laissant choisir librement nos nouveaux produits et services, de préférence à ceux de nos concurrents. Dans le domaine de la dynamique et du leadership organisationnels, les leaders essaient souvent de prendre une approche frontale, en utilisant leur artillerie lourde contre la résistance de leurs subalternes. Ils tentent de les submerger avec des récompenses et des punitions, voire entrer dans leurs bonnes grâces en adoptant une approche passive ou même de laisser-faire. Nous savons que cela ne fonctionne pas aussi bien que d’essayer plutôt de miser sur la nature humaine et de travailler dans le sens du grain. Ils tentent au contraire de nager à contre-courant de la motivation intrinsèque individuelle et des tendances naturelles à la satisfaction personnelle, au moral et au travail d’équipe. Nous devons avoir la même approche « stratégique » avec nos subordonnés et dans nos organisations que celle que nous utilisons pour les nouveaux produits et services, alors que nous suivons la voie de la moindre résistance en contournant les forces de nos concurrents pour offrir nos propres forces aux clients. Nous devons reconnaître que les récompenses et les punitions (ce que Dan Pink a appelé « Motivation 2.0 » dans son dernier livre : Drive) ont une portée assez limitée quand il s’agit de motiver les gens à performer au-delà des attentes. En fait, selon son analyse de la recherche de pointe sur la motivation, il est maintenant évident que les récompenses et les punitions, les transactions du genre « un prêté pour un rendu » qui sont sous-jacentes aux formes plus traditionnelles de leadership, ne fonctionnent vraiment que dans des situations très routinières ou banales. Dans les situations qui exigent une initiative personnelle, un travail d’équipe, une participation massive, un moral élevé et des solutions créatives, nous devons nous concentrer sur le développement et l’effet levier de la motivation intrinsèque et inhérente à chacun. Nous savons maintenant, grâce à la recherche psychologique et aux multiples démonstrations du leadership militaire à travers les temps, que les récompenses et les punitions sont peu efficaces quand il s’agit d’obtenir le meilleur des gens. C’est par le leadership transformationnel que nous pouvons réellement briser la résistance interpersonnelle et suivre la voie de la moindre résistance. Le leadership transactionnel est comme un assaut de front contre un ennemi retranché. Cela semble être la solution la plus rapide pour remporter la victoire, mais en fait, c’est la moins efficace et la plus coûteuse en temps et en ressources. Le leadership transformationnel est semblable à une attaque de flanc ou une manœuvre de contournement. Il ne s’agit pas d’essayer de se montrer plus malin que nos subordonnés; au contraire, c’est s’identifier à l’eau qui coule sur le sol, contournant ce qui résiste et s’engouffrant dans ce qui cède. À la longue, c’est le leadership transformationnel, le leadership qui travaille dans le sens de la motivation intrinsèque et la dynamique de groupe, qui donne les plus grands résultats, de la manière la plus rapide et la plus efficace possible. Richard Martin est fondateur et président d’Alcera Conseil de gestion inc. Il met son expérience de leadership militaire et d'affaires au service des cadres et entreprises qui cherchent à exploiter le changement, maximiser les opportunités et minimiser les risques. Avant de se lancer en affaires, Richard a servi comme officier d’infanterie dans l’Armée canadienne pendant 21 ans après avoir débuté sa carrière militaire comme élève-officier au prestigieux Collège militaire royal de Saint-Jean. Richard est basé non loin de Montréal et travaille à l’échelle nationale et internationale. En plus d’être consultant et coach, il est aussi conférencier, enseignant et auteur sur des sujets aussi variés que la stratégie d’affaires, la gestion de risques, le leadership, le développement organisationnel et l’amélioration des performances. Richard a eu des articles ou a été cité dans la revue Macleans, les journaux Globe and Mail et National Post, le site Internet CBC.ca et bien d’autres médias d’informations au Canada et à l’étranger. Il a aussi paru au Canal Argent. Richard est l’auteur du livre Brilliant Manoeuvres: How to Use Military Wisdom to Win Business Battles, publié aux éditions Global Professional Publishing. © 2012 Richard Martin. La permission est accordée pour la reproduction et la citation à des fins non commerciales.