Affaires prospères, vie prospère

J’ai récemment lu un excellent livre sur la vie de Samuel de Champlain, intitulé Champlain’s Dream, par l’historien américain David Hackett Fischer. Ma connaissance de Champlain se limitait à quelques dates fatidiques et à ses exploits les plus connus, tels que la fondation de Québec en 1608. Or, ce qui m’a frappé le plus dans cette lecture c’est son leadership et ses nombreuses réalisations dans les domaines de l’exploration, de la cartographie, de la guerre, de l’ethnographie, de la navigation, de la politique et de l’administration. Je crois que nous pouvons en retirer quelques leçons pour notre époque.

Pendant près de quarante ans, Champlain avait comme but de créer un nouveau monde en Amérique, où les Français et les peuples amérindiens pourraient se côtoyer dans la paix et l’entente mutuelle. Dès sa première exploration du St Laurent et des environs de Tadoussac, Québec et Montréal en 1603, Champlain se démarqua de tous les autres explorateurs et colonisateurs européens par sa curiosité, sa tolérance, son respect des Amérindiens et la qualité de son leadership et de sa gestion. Voici donc quelques-unes des caractéristiques de sa façon de travailler et de diriger.

Prévoyance. Dès qu’il décida de faire la promotion de l’exploration et de la colonisation et chercher lui-même à y participer, Champlain démontra un sens de préparation et un souci du détail qui faisaient défaut à bien d’autres aventuriers de cette époque. Par exemple, avant de s’aventurer outre-mer, il étudia tous les récits et cartes des explorateurs qui l’ont précédé, notamment ceux de Jacques Cartier. Il chercha à isoler les facteurs qui conduisirent aux quelques succès de ces explorateurs, mais surtout à connaître leurs erreurs afin qu’il puisse les éviter à son tour. Cette étude détaillée l’amena notamment à retenir la nécessité de fournir suffisamment de provisions pour permettre à la colonie de survivre aux hivers rudes ainsi que l’importance de maintenir l’autorité au sein de la colonie tout en assurant une justice raisonnée et raisonnable. Il reconnut aussi l’importance de créer des liens durables et respectueux avec le plus grand nombre possible de nations amérindiennes.

Tolérance. Champlain a grandi à l’époque d’effroyables et cruelles guerres de religion en France. Il a peut-être été élevé en protestant, mais a pratiqué le Catholicisme durant toute sa vie adulte. Ces faits l’amenèrent surement à supporter avec vigueur la politique de tolérance à l’égard des protestants que pratiquait son roi, Henri IV de Navarre. Ceci lui permit de s’allier les services des meilleurs hommes (et même de quelques femmes) de la France pour le soutien de son intention d’exploration et de colonisation. Arrivé en Amérique, il avait l’humilité et la curiosité de consulter les peuples indigènes et leurs chefs pour en apprendre le plus possible. Il n’a jamais su apprécier leurs croyances religieuses et leur loi du talion, mais il respectait leur courage, leurs connaissances et leur intégrité. À bien des égards, il trouvait les Amérindiens plus civilisés que les Européens. De leur côté, les Amérindiens portaient le plus grand respect pour Champlain. Même les Iroquois, contre qui il s’est battu à maintes reprises aux côtés des alliés Hurons, Algonquins et Montagnais, le tenaient dans la plus haute estime.

Risque. Si Champlain était très prévoyant et minutieux dans sa préparation et sa planification, il savait quand même prendre des risques calculés et saisir le jour pour avancer son projet. L’expédition punitive qu’il mena contre les Iroquois du Lac Champlain en 1609 illustre bien ce sens du moment opportun. Les nations du St Laurent étaient en guerre constante contre les Iroquois. La situation était telle que toute la vallée du Richelieu était dépeuplée et était devenue un « no man’s land ». Champlain offrit aux chefs des nations du St Laurent d’aller en guerre avec eux contre les Iroquois. Par respect pour leurs traditions, et pour démontrer la puissance de son esprit, il invita 600 guerriers amérindiens à Québec pour un immense festin qui dura six jours, épuisant du coup une partie importante des provisions pour l’hiver. Il prit alors la tête de l’expédition avec deux autres Français et plus de 600 guerriers amérindiens. Rendu à Sorel, à l’embouchure du Richelieu, il n’en restait plus qu’une soixantaine. Champlain n’en démordait pas. Reconnaissant la nécessité de garder sa promesse et de démontrer son courage, il saisit l’occasion et continua avec la force restante jusqu’au Lac Champlain. Ils engagèrent le combat contre la force iroquoise au site de l’éventuel Fort Ticonderoga, dans l’état de New York, et gagnèrent. Une situation semblable se produisit l’année suivante, lors d’une bataille au site actuel de Sorel. Encore une fois, Champlain prit l’occasion pour renforcer ses liens avec les peuples amérindiens alliés malgré les risques pour l’avenir de la colonie. À ces deux occasions, Champlain s’est exposé au danger du combat, mais le jeu en valait la chandelle pour assurer son leadership parmi les Amérindiens et protéger la colonie de Québec des attaques par les Iroquois.

Saine gestion. Champlain n’était pas seulement un bon commandant militaire et un bon navigateur, mais aussi un administrateur hors pair. Il y avait trois principes au cœur de sa méthode de gestion : l’organisation, l’exemple et la justice. Champlain s’engageait personnellement dans la planification et la gestion de la colonie. Il devait aussi s’assurer l’appui de puissants investisseurs en France ainsi que du patronage du roi et de son premier ministre, Richelieu, un homme qui n’appréciait guère les origines communes de Champlain. Malgré des difficultés répétées et de nombreuses disputes commerciales et légales, il a su persister pour assurer la continuité, la survie et la prospérité de l’entreprise colonisatrice. Champlain donnait aussi l’exemple. Il ne s’arrogeait jamais plus de confort et de privilèges que nécessaires à la bonne marche de son entreprise. À un moment de grande privation, il a même réduit sa propre ration pour permettre à des gens plus faibles et en mauvaise santé de survivre. Finalement, il a su appliquer une justice efficace, mais raisonnable pour maintenir la discipline et, surtout, les alliances amérindiennes. Il n’hésita pas à sévir contre des mutins, imposant du coup la peine de mort. Mais à d’autres occasions, il se montra indulgent afin de maintenir des relations pacifiques. Dans les questions visant les Amérindiens, il les a toujours consultés avant d’avancer des solutions acceptables à la fois pour des Européens que pour les peuples indigènes. En bref, il cherchait à convaincre les Amérindiens plutôt que de les dominer.

Champlain avait bien d’autres caractéristiques qui lui ont permis de maintenir son grand dessein pendant près de quarante ans, et ce, malgré les embuches répétées et des déboires légaux et commerciaux. On peut ainsi noter sa grande persistance, sa foi en lui-même et son but, son sens d’humour, ainsi que sa curiosité, tant pour le monde naturel que pour les divers peuples qu’il rencontra durant ces nombreuses expéditions d’exploration et de cartographie.

D’un autre côté, Champlain n’était pas un saint. Comme tout le monde, il avait ses défauts : il pouvait avoir un esprit vengeur, il n’a jamais cherché à comprendre la religion des Amérindiens, il était parfois entêté dans son approche. Ceci étant dit, il est possible d’en apprendre beaucoup sur le leadership et la nécessité de la prévoyance et de la saine gestion en étudiant sa vie et des réalisations.

© 2009 Richard Martin

Dans le dernier numéro du Catalyseur du leadership, j'ai présenté une méthode très efficace de changement individuel et organisationnel développé par Robert Kegan et Lisa Lahey et qu'ils ont décrit dans leur plus récent livre, Immunity to Change (Harvard Business Press, 2009). Maintenant je veux vous présenter deux méthodes pour utiliser les informations dégagées par le processus de Kegan et Lahey afin d'effectuer un changement durable de comportement.

On se souvient que la première partie de l'approche préconisée par Kegan et Lahey consiste à se donner un objectif de changement d'importance critique. On cherche ensuite à inventorier tous les comportements qui nous empêchent de rencontrer cet objectif. La prochaine étape consiste à dresser la liste des engagements contradictoires qui trahissent nos comportements non productifs. En dernier lieu, on cherche à cerner les prémisses et croyances profondes sous-jacentes à ses engagements. En d'autres mots, il s'agit de se fixer un objectif de changement, de ce qu'on fait pour ne pas l'atteindre, des engagements cachés qui nous mènent à ses comportements, et des croyances qui nous portent à avoir ses engagements. Mais maintenant la question se pose : Quoi faire avec cette information?

La méthode la plus simple - et la plus rapide - consiste à attaquer de front les croyances inefficaces et contradictoires en les changeant d'un seul coup. Cette approche peut fonctionner si les croyances qui amènent le comportement non souhaité ne sont pas trop ancrées ou ne sont pas de nature à soulever des craintes excessives. Il s'agit simplement de répertorier les croyances et prémisses qui supportent l'objectif en question.

Par exemple, un gestionnaire se fixe comme objectif d'être plus à l'écoute des autres, plus « présent » lors de ses interactions professionnelles. En analysant ses comportements, il réalise qu'une de ses croyances profondes consiste à mépriser ceux et celles qui ont des opinions contraires aux siennes. Il décide donc de dresser la liste des croyances qu'aurait une personne qui est à l'écoute des autres et qui est pleinement présent lors de ses conversations. En y réfléchissant et en faisant quelques recherches, le gestionnaire constate que ces personnes croient sincèrement que les idées des autres ont du mérite parce qu'elles représentent peut-être un vécu différent du sien et qu'elles sont souvent le fruit d'une réflexion profonde ou raffinée. Il réalise que les autres ont sans doute quelque chose à lui apprendre. Ensuite, il s'efforce d'adopter ces nouvelles croyances et prémisses, la logique voulant que l'adoption de celles-ci soit suffisante en soi pour changer ses propres comportements, et donc ses résultats.

Cette méthode est simple et, comme mentionnée plus haut, constitue une attaque frontale contre les croyances profondes qui nous amènent à agir de façon contradictoire à nos objectifs. Dans bien des cas, cette approche peut amener le changement voulu, simplement parce que la personne ne connaissait pas les croyances appropriées pour supporter son objectif. C'est ce qui arrive souvent pour des gestionnaires et leaders novices. Ils manquent d'expérience et n'ont souvent pas reçu une formation ou un encadrement adéquats. Le simple fait de se faire dire les croyances productives ou encore d'y réfléchir peut amener le changement voulu.

Par contre, cette approche ne fonctionne pas dans des cas plus résistants au changement. Dans ce cas, il faut être plus futé et prendre une stratégie plus indirecte. Il s'agit en somme de faire une attaque de flanc ou sur les arrières. Pour ce faire, Kegan et Lahey proposent une approche beaucoup plus graduelle et expérimentale.

* Dans un premier temps, ils proposent de raffiner l'analyse initiale afin de s'assurer que l'objectif de changement est valide et que l'analyse a effectivement bien cerné les croyances et prémisses non productives.

* Deuxièmement, la personne doit se fixer une vision du changement voulu et une définition du succès. Il s'agit de se poser les questions suivantes : Quel est mon (notre) engagement? Quelles sont les premières étapes de mon (notre) plan de changement? De quoi aura l'air une amélioration marquée? De quoi aura l'air le succès dans mon (notre) dessein de changement? En répondant à ces questions, la personne - ou le groupe - aura une idée beaucoup plus claire de son objectif et des comportements qu'elle entend adopter.

* La troisième étape consiste à s'observer en action. On cherche à agir en étant conscient des prémisses fondamentales qui ont été identifiées lors de l'analyse initiale. Il faut rester à l'affut des exemples contraires tout en apprenant à reconnaître les circonstances qui mènent à l'activation de ces prémisses, ainsi que lorsqu'elles ne s'appliquent pas. On peut aussi créer une « biographie » de la prémisse non productive : D'où vient cette prémisse? Comment a-t-elle évoluée? Quelle en est la validité actuelle?

* Quatrièmement, on cherche à « tester » la prémisse non productive. Ainsi, on peut agir intentionnellement de façon contraire à la prémisse afin de voir ce qui arrivera. Ensuite, on réfléchit sur la pertinence et la validité de la prémisse. On peut répéter cette expérience plusieurs fois en augmentant la portée et l'ampleur du test à chaque tentative. Mais attention : Il faut s'assurer de changer graduellement, sans soubresauts. Il est mieux de prendre une approche modeste afin de ne pas brusquer les choses et de sombrer de nouveaux dans les croyances qui amènent les engagements contradictoires. La clé du succès est de se dire qu'il ne s'agit en fait que d'une expérience pour voir ce qui arrivera.

* L'étape finale en est une de consolidation. On peut chercher un nouvel apport externe pour confirmer ou évaluer les progrès. On peut tenter de voir comment le nouveau comportement a amené des changements dans les relations avec les autres. Il faut évaluer continuellement les progrès pour éviter une rechute et pour remonter en selle suite à une rechute. Une fois que le nouveau comportement devient « inconscient », on peut trouver un autre comportement à changer ou une compétence à acquérir.

À n'importe quelle étape du processus, on peut demander l'aide d'un ou de plusieurs personnes de confiance. On peut en plus constituer un groupe d'entraide avec trois ou quatre aux personnes. Un « coach » peut aussi être d'un apport précieux et est même préférable dans les cas les plus coriaces de résistance au changement.

La méthode de changement individuelle ou organisationnelle que j'ai décrit dans ce numéro et le dernier n'est pas nécessairement facile. Il faut un certain courage pour se regarder dans le miroir, car on peut y voir quelque chose qui nous effraie ou qui ne correspond pas à notre idéal. Enfin, si le changement était facile et évident, il ne serait pas nécessaire de faire appel à des méthodes comme celle-ci pour se donner un avantage et déjouer ses croyances profondes. L'important est de commencer maintenant à changer. La première étape est de se fixer un objectif qui aura un impact marquant dans notre vie professionnelle ...ou personnelle. Qu'attendez-vous?

© 2009 Richard Martin

Que ce soit comme individu ou comme groupe, il y a des moments que nous cherchons à changer nos comportements ou nos résultats, mais que nous ne trouvons pas les moyens de le faire. Nous pouvons même connaître la solution ou le changement technique que nous devons apporter, mais il y a des fois que la problématique exige une nouvelle vue d'ensemble, un nouveau regard sur notre contexte d'action. Je veux donc vous parler d'une méthode qui s'avère fort utile pour changer les comportements individuels et organisationnels vers des approches mieux adaptées.

Cette méthode de changement personnel et organisationnel est décrite dans un nouveau livre par les psychologues du développement adulte Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, intitulé Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization (Harvard Business Press, 2009). J'ai moi-même commencé à employer cette méthode avec succès et je suis en train de l'introduire dans le cours de développement personnel pour gestionnaires de projet que j'enseigne présentement à l'Université du Québec en Outaouais.

Kegan et Lahey ont utilisé cette approche avec des milliers de cadres ainsi qu'avec de nombreuses organisations afin de trouver les vraies raisons qui mènent à leur immunité au changement. Ce mois-ci, je m'attarderai à décrire les étapes pour créer une « carte d'immunité » (immunity map). Je décrirai les étapes pour effectuer un changement personnel ou organisationnel sur la base de cette carte au mois prochain.

Étape 1 : Engagement pour améliorer un comportement personnel ou organisationnel

Il ne s'agit pas simplement de sauter sur la première idée qui nous trotte dans la tête, mais bien plus de trouver un comportement ou une tendance qui nous cause des maux de tête ou qui enfreint réellement notre progression personnelle ou organisationnelle. Il y a un petit test pour déterminer si l'objectif est réellement significatif. Premièrement, est-ce important pour nous? Il faut vraiment que la réalisation du changement envisagé nous amène à performer à un niveau beaucoup plus élevé et à réaliser un potentiel encore inexploité. Deuxièmement, il faut que ce changement soit remarquable et important pour ceux qui nous entourent : nos collègues, nos subordonnés, notre patron, nos clients, et même nos proches, le cas échéant. Finalement, il faut que le changement soit sous le contrôle de l'individu ou de l'organisation et qu'il ne s'agit pas simplement de souhaiter que d'autres changent à notre place.

Étape 2 : Inventaire des comportements (ou absences de comportements) qui nous empêchent de réaliser notre objectif.

Il s'agit de répondre à la question : Qu'est-ce que je fais ou ne fais pas pour m'assurer de ne pas atteindre mon objectif. Il faut donc faire l'inventaire des comportements qui vont à l'encontre de l'objectif souhaité. Si je décide que je dois mieux communiquer avec les membres de mon équipe, mais que je fais tout en mon pouvoir pour éviter de les rencontrer face à face, il devient presque impossible de m'améliorer à cet égard. En d'autres mots, comme le dit si bien le psychologue William Perry, « Qu'est-ce que je veux réellement, et que ferais-je pour être réellement sûr de ne pas l'avoir? »

Étape 3 : Inventaire des engagements contradictoires

Nous avons commencé en nous donnant un objectif de changement de comportement important et motivant. Ensuite, nous avons fait l'inventaire des comportements qui nous empêchent d'atteindre notre objectif, mais que nous ne semblons pas pouvoir changer pour autant. Maintenant, il faut regarder ces comportements non-productifs pour constater les engagements contradictoires qu'ils révèlent en nous. Pour continuer l'exemple de communication, nous avons décelé une tendance en nous à éviter le contact avec les membres de notre équipe, ce qui nous empêche effectivement de communiquer avec eux. En y réfléchissant, nous constatons que nous évitons de les rencontrer parce que nous avons peur qu'ils voient nos défauts et qu'ils ne nous respectent plus. Notre engagement contradictoire à notre objectif est donc d'éviter à tout prix de nous révéler par crainte d'être jugé comme inadéquat.

Étape 4 : Inventaire des croyances sous-jacentes

Une fois que l'on a bien cerné tous les engagements contradictoires à l'atteinte de notre objectif de changement, il faut chercher les raisons profondes de cet engagement. Normalement, si nous entretenons des engagements contradictoires, c'est que nous avons des croyances sous-jacentes que nous tenons pour vraies, peu importe ce que nous prétendons en circonstances normales. Dans le cas de notre exemple de communication, la personne qui veut éviter de se révéler par peur d'être mal jugée entretient peut-être une croyance à l'effet que les gens de son équipe ne la comprendrait pas, ou encore qu'ils sont incapables de juger les autres sur la base de leurs réalisations plutôt que leurs propres idées préconçues. En d'autres mots, la personne qui veut mieux communiquer avec les membres de son équipe méprise peut-être ses subordonnés, sans même le réaliser.

Comme vous pouvez constater, cette méthode permet de mettre la lumière sur les motivations profondes qui nous empêchent de réellement changer pour le mieux. Ce n'est qu'en allant au fond des choses qu'il est possible de découvrir les raisons profondes d'un comportement non-productif. Cette méthode nous donne les outils nécessaires pour le faire en privé, en groupe, pour soi-même, ou pour une équipe ou encore une organisation entière. Nous verrons dans le prochain numéro comment il est possible d'utiliser cette information pour effectuer des changements individuelles ou organisationnelles.

© 2009 Richard Martin

Note - La version originale de cet article a paru dans le numéro de juillet 2009 du Journal des affaires du Sud-ouest. Reproduit avec permission.

L’été représente le temps de l’année ou les jeunes, surtout les étudiants aux niveaux postsecondaires, se trouvent des emplois pour gagner de l’expérience et renflouer leur cagnotte. Il est donc utile de savoir par où commencer pour les diriger. Par ailleurs, avec la pénurie annoncée et actuelle de main-d’œuvre, le fait de pouvoir attirer et retenir les nouveaux diplômés peut fournir un avantage concurrentiel marqué à court terme.

Il ne fait nul doute que les jeunes employés, c’est-à-dire ceux qui ont moins de 35 ans, et encore plus ceux qui ont moins de 25 ans, sont à la recherche de défis, de liberté créative, et de chances pour se perfectionner. Ils sont aussi beaucoup plus récalcitrants à l’autorité et aux solutions prédéterminées que les générations antérieures. Un sondage CROP sorti en mars 2008 faisait état de la tendance accrue vers le développement personnel, l’individualisme et l’autonomie de la génération montante.

Ceci étant dit, il n’est pas nécessairement évident de trouver la meilleure façon d’attirer, de motiver et de fidéliser ces jeunes travailleurs. Voici quelques méthodes qui peuvent être utiles à cet égard et qui pourraient bien vous donner une longueur d’avance dans ce domaine :

* Ne tenez pas pour acquis qu'ils sachent quoi faire avant de leur attribuer des tâches. Formez-les au besoin et assurez-vous qu'ils comprennent bien ce qu'ils ont à faire. Une bonne méthode consiste à jumeler un ou plusieurs jeunes employés avec une personne d'expérience afin qu'ils puissent recevoir un encadrement soutenu.
* Donnez-leur des objectifs clairs et précis axés sur les résultats à obtenir plutôt que sur la marche à suivre. Ils apprendront ainsi beaucoup plus rapidement et pourront faire valoir leur initiative et leur enthousiasme.
* Les jeunes sont pleins d'énergie et d'enthousiasme. Par contre, beaucoup d'entre eux ont tendance à se lancer à tête baissée dans la résolution d'un problème sans en considérer les ramifications. Il faut les amener à comprendre que les premières solutions envisagées ne sont pas toujours les meilleures. Aidez les jeunes employés à réfléchir avant d'agir et de tenter d'imaginer plusieurs solutions de rechange ainsi que la valeur probable et les risques de chacune d'elles avant d'agir.
* Si les risques sont raisonnables, il est quand même souhaitable de permettre aux jeunes d'expérimenter avec diverses approches sans dicter la solution. Certains ont besoin de se bruler afin d'apprendre.
* Dans le cas d'une erreur de parcours, il est essentiel de prendre le temps d'analyser les actions et leurs effets. Aidez le jeune travailleur à poser lui-même un diagnostic afin de maximiser l'apprentissage et de susciter l'engagement.
* Les jeunes sont souvent idéalistes. Ils arrivent dans le milieu de travail avec des attentes élevées concernant les comportements éthiques. Il est donc important de s'assurer qu'ils subissent des influences positives et qu'ils aient des modèles exemplaires à émuler.

En fin de compte, il est important de réaliser que tout travailleur est motivé en premier lieu par la valeur intrinsèque de son travail et les chances de perfectionnement et seulement en second lieu par les récompenses et les punitions. Les jeunes ne diffèrent en rien des autres travailleurs en cet égard. Ce qui les distingue, c’est que leur seuil de tolérance pour l’autorité aveugle et les décisions arbitraires est beaucoup plus bas que les générations antérieures. Il faut donc y voir et s’adapter à la nouvelle réalité que nous, les gens d’expérience, avons créée.

© 2009 Richard Martin

Note - La version originale de cet article a paru dans l’édition juin 2009 du Journal des affaires du Sud-ouest. Reproduit avec permission.

Pour toute organisation, il est essentiel d’avoir une mission solide, une vision mobilisatrice, et le leadership et la stratégie pour les mettre en œuvre. Ceci est d’autant plus vrai durant la turbulence économique que nous connaissons actuellement. Mais tout doit commencer par la mission.

J’aidais une compagnie à analyser les changements à son environnement concurrentiel. Nous étions en retraite stratégique et passions en revue les opportunités qui s’offraient à la compagnie, ainsi que les diverses menaces concurrentielles et les façons d’y parer. Tout se déroulait bien, mais les cadres y allaient de façon un peu mécanique dans leurs propositions. Soudainement, la P.D.G. s’exclama : « Nous sommes en train d’oublier notre mission ! » En somme, elle disait qu’il fallait « retourner aux sources » de leurs valeurs et de leur engagement. Dès lors, le ton des discussions changea. C’était subtil, mais je notais un nouvel engagement des cadres à trouver des façons novatrices de servir leur clientèle. Les discussions n’étaient plus froidement mécanique, mais étaient imprégnées d’une émotion et d’une humilité marquante. La différence, bien entendu, était la réalisation que la compagnie était en passe de s’éloigner de sa mission.

Selon Peter Drucker, une mission organisationnelle doit comporter trois composantes essentielles pour être réellement efficace :

* La motivation et l’engagement (on peut aussi dire la passion) pour créer des produits et des services de grande valeur. Cette passion est aussi fondée sur les valeurs de l’organisation.
* Les besoins à combler. Il en a deux sortes :
o Les besoins existants qui demeurent insatisfaits.
o Les besoins nouveaux qui peuvent être créés.
* Les compétences pour combler ces besoins, peu importe leur nature.

S’il y a la compétence et la motivation, mais qu’il n’y a pas de besoin à combler, la mission sera vide de sens et manquera de pertinence; on pourra dire que c’est un passe-temps et non pas une entreprise sérieuse. S’il y a la compétence et des besoins à combler, mais qu’il n’y a pas de motivation, la mission sera « pour la forme » et l’organisation sera sans âme. C’est le danger qui guettait la compagnie que j’ai décrite précédemment. S’il y a la motivation et des besoins à combler, mais que l’organisation n’a pas les compétences requises, la mission ne sera pas crédible et l’organisation manquera d’efficience et d’efficacité. En fait, ce n’est qu’avec la motivation, des besoins précis à combler et les compétences requises qu’il peut exister une mission solide et efficace.

Si la motivation est souvent la moins changeante des composantes d’une mission et la compétence la plus modifiable, elles ne demandent pas nécessairement une réflexion approfondie. En revanche, l’identification d’opportunités pour combler des besoins insatisfaits ou nouveaux peut être ardue et exiger un questionnement de fond et une analyse détaillée. C’est la que le sentiment d’engagement et les valeurs profondes prennent tout leur sens. La passion quoi!

Pour Drucker, la séquence que doit normalement suivre une organisation pour la définition de sa mission est la suivante. Il faut avant tout examiner et cerner les opportunités de combler des besoins existants qui demeurent insatisfaits, ou bien de créer de nouveaux besoins. Ceci peut demander une étude approfondie des succès et des échecs inattendus de l’organisation. Il faut aussi rechercher des opportunités dans les changements technologiques, l’évolution démographique, tant au niveau quantitatif que qualitatif (par exemple, les attitudes et les perceptions), les nouveaux processus, les événements chocs, etc.

Une fois que l’organisation a déterminé ses opportunités, elle doit se pencher sur ses compétences. Quelles sont ses forces et faiblesses? A-t-elle les compétences requises pour combler les besoins identifiés comme opportunités? Peut-elle les développer ou en faire l’acquisition? Il faut élaborer une stratégie concurrentielle et organisationnelle qui encadrera la mettre en œuvre la vision qui se dessinera à l’analyse des opportunités.

Finalement, est-ce que l’organisation croit vraiment qu’elle peut et doit poursuivre ces opportunités? Plus important encore, est-ce qu’elle croit qu’elle peut réussir?

Ce n’est qu’avec ce questionnement que la direction d’une organisation pourra réellement avoir une mission solide et efficace. Ce n’est qu’avec ce travail approfondi qu’elle pourra avoir la motivation, le sens d’engagement et la confiance pour affronter la tourmente et prospérer en dépit des changements, des risques et des incertitudes.

Et vous? Qu’en est-il de votre mission?

© 2009 Richard Martin

Note - La version originale de cet article a paru dans l’édition mai 2009 du Journal des affaires du Sud-ouest. Reproduit avec permission.

Décidemment, il y a des gens dans la région qui ont l’esprit de l’entrepreneuriat. À la mi-mars, je me suis rendu à une grande surface pour faire des achats printaniers. Lorsque je suis revenu à ma voiture, j’ai remarqué que quelqu’un avait placé un feuillet publicitaire sur mon pare-brise. Je m’attendais de lire qu’il y avait une « vente de garage » tout près.

Mais non, ce fut plutôt un message de deux entrepreneurs qui proposaient de faire le changement des pneus d’hiver aux pneus d’été à la maison ou au travail. Quelle brillante idée! Je ne sais pas quel succès ces deux individus ont connu avec leur projet, mais il faut souligner leur sens de l’innovation et leur débrouillardise.

Je me suis mis à imaginer d’autres applications de ce principe. Par exemple, pourquoi ne pas offrir d’effectuer des vidanges d’huile ou d’autres procédures mineures de maintenance à un endroit qui convient au client plutôt qu’au mécanicien? J’imagine qu’il faut avoir un matériel spécialisé et s’assurer d’effectuer les opérations dans le respect de l’environnement, mais il est certain que ce type d’entreprise ne requière pas les immobilisations d’un garage traditionnel avec tout ce que cela implique comme investissement.

Cet exemple illustre bien deux principes de base en affaires. En premier lieu, il y a toujours des occasions pour ceux qui veulent bien se donner la peine de les identifier et de les exploiter. Deuxièmement, les innovations qui permettent aux gens de réduire leurs déplacements ou d’offrir une valeur ajoutée à un endroit et un moment qui leur convient seront toujours les bienvenus et ont bien des chances de réussir.

Durant cette période d’incertitude économique, il faut être actif dans la recherche d’opportunités. Il ne suffit pas de s’asseoir sur ses lauriers ou d’attendre qu’arrive le temps propice. Le meilleur moment pour innover et exploiter les occasions est maintenant. Voici une autre idée qui peut servir de guide dans la recherche d’opportunités et l’innovation. Vous remarquerez que je ne m’en tiens pas seulement au secteur privé dans mes propos.

Existe-t-il une façon de réduire l’écart des distances, soit par la technologie ou par une meilleure organisation des procédures? Par exemple, j’ai dû me rendre à l’urgence de l’hôpital du Suroît récemment. J’y ai passé plus de 10 heures en attente avant d’être vu par un médecin. Le problème n’était pas trop grave et je suis sûr qu’il en était essentiellement de même pour la majorité des gens qui y étaient. Je me demandais donc s’il ne serait pas plus logique d’avoir des cliniques « antennes » dans les principaux centres de la région. Ces cliniques pourraient être reliées à la salle d’urgence principale par un service de vidéoconférence.

Advenant le cas où le médecin ou l’infirmière en place dans la clinique antenne ne soit pas en mesure de poser un diagnostic, ils pourraient consulter un urgentologue à l’hôpital. Et en fait, qui dit que ce dernier doit nécessairement être situé à la salle d’urgence? La technologie existe présentement pour relier les individus par voix et image peu importe le lieu qu’ils se trouvent.

Nous avons des défis de taille dans le milieu de la santé, mais, pour ce qui est des communications, nous opérons encore largement avec les moyens des années trente. N’est-il pas temps d’exploiter les technologies du vingt-et-unième siècle pour augmenter l’efficacité et l’efficience des ressources employées?

D’autres applications de ce principe me viennent à l’idée. Pourquoi est-il toujours nécessaire d’aller à un bureau ou un kiosque de la Société de l’assurance automobile pour effectuer des changements de plaque ou autres tâches administratives? Si le concessionnaire qui me vend une auto peut enregistrer ma nouvelle voiture à distance, pourquoi dois-je me déplacer pour le faire? Après tout, le gouvernement me permet de faire ma demande de passeport par la poste et c’est une question de sécurité nationale. Et que dire du fait que je peux faire mes déclarations de revenus pour Revenu Canada et Revenu Québec en ligne?

Comme vous voyez, il n’y a pas de manque de besoins ou de manques d’idées pour les combler. Il s’agit d’avoir l’imagination et le cran pour les déceler et les exploiter. Si plus de gens pensaient de la sorte, il y aurait probablement plus d’entrepreneurs et plus d’occasions pour créer de la richesse et des emplois de qualité. Que ce soit le simple fait d’offrir ses services de mécanique mobile ou d’imaginer des innovations technologiques pour résoudre nos plus grands dilemmes sociaux et économiques, il y a toujours place pour l’imagination et l’entrepreneuriat.

Que faites-vous pour découvrir et exploiter toutes les opportunités qui s’offrent à vous?

© 2009 Richard Martin

Note - La version originale de cet article a paru dans l’édition avril-mai 2009 du Magazine Occasions d’affaires.

Dans le dernier numéro, nous avons vu que ce qui sépare les leaders réellement efficaces des autres c’est leur capacité d’accomplir des choses avec compétence et de connaître du succès de façon soutenue. En d’autres mots, les gens préfèrent suivre des leaders gagnants qui savent où ils vont et comment s’y rendre.

Par contre, il ne suffit pas de se lancer à tête baissée. Il faut aussi savoir concilier plusieurs domaines de compétence afin de soutirer le maximum de soi-même et des autres. Le secret, c’est d’être un « équilibriste » du leadership.

Trois domaines de compétence

Imaginons trois cercles qui s’entrecoupent et qui représentent chacun un domaine de compétence.

Le premier cercle représente le domaine de la capacité et comporte deux volets, soit les compétences relatives à la tâche et les compétences relatives aux personnes. Chaque personne a une préférence pour une ou l’autre de ces types de compétences, mais il est tout à fait possible, et même préférable, de savoir concilier les deux approches.

Le deuxième cercle représente le domaine de la compréhension. C’est l’aptitude à comprendre les autres et, inversement, à se faire comprendre des autres. C’est plus que la simple aptitude à communiquer, car il faut aussi avoir de l’empathie, de l’influence, et du charisme, cette aptitude inouïe à se faire admirer et respecter pour ce que l’on est, plutôt que ce que l’on fait.

Le troisième cercle représente les compétences psychologiques reliées à l’estime de soi et la croyance à son efficacité personnelle. C’est ce que j’appelle la confiance. Ainsi, un leader ne peut pas réellement exercer son leadership et se perfectionner s’il ne croit pas qu’il est pleinement digne et capable d’influencer les autres tout en gagnant leur respect.

Leadership déséquilibré

Chaque chef possède ces trois ensembles de comportements et de compétences en doses variées. Elles peuvent donc être combinées de multiples façons. Voici les combinaisons les plus communes.

Le politicien - Le politicien est très confiant et comprend bien les gens, mais manque de capacité technique ou organisationnelle. Dans ce cas, le chef est très confiant, comprend bien les autres et sait se faire comprendre, mais il n’a que peu ou pas de compétences reconnues pour exercer un leadership efficace. Toutes les organisations ont des gestionnaires et cadres de ce type, qui ont atteint des postes de responsabilité, mais dont l’efficacité reste à désirer. C’est un peu comme les maisons dans les westerns américains : belle façade, mais rien derrière.

Le technicien - Dans ce cas, le chef fait preuve de confiance tout en possédant les bonnes compétences techniques et organisationnelles pour exercer son leadership, mais sa capacité à comprendre les autres et à se faire comprendre et respecter fait sévèrement défaut. Le technicien a souvent la mauvaise habitude d’imposer sa solution et agir de façon autocratique.

Le leader effacé - Dans ce cas, le chef a la capacité technique et organisationnelle pour diriger les autres. Aussi, il comprend les autres et sait se faire comprendre par eux, mais il a tendance à manquer de confiance. Le leader effacé a souvent une trop basse estime de soi et peut chercher à compenser en devenant trop directif, voire agressif, avec les autres. Un autre mécanisme compensatoire consiste à céder trop souvent à la volonté du groupe ou des individus qui font preuve de pouvoir informel et qui ont un ascendant sur leurs collègues.

Le leadership équilibré

L’équilibriste - Ce type de leader a atteint l’équilibre entre les trois domaines de compétence du leadership. Ce n’est pas qu’il est parfait comme chef ou dirigeant, mais plutôt qu’il a acquis suffisamment de compétences dans les trois domaines pour être efficace dans une grande variété de situations. L’équilibriste réalise que le leadership efficace demande un équilibre et une interaction constante entre ces trois catégories de compétences.

L’équilibriste est confiant et s’attirera plus de respect et sera perçu comme possédant plus de charisme. Le respect provient aussi de la compétence technique et de la capacité à organiser le travail tout en suscitant l’amélioration continue dans la dynamique et le fonctionnement du groupe.

Le chef confiant aura aussi une tendance accrue à mettre en application ses compétences parce qu’il réalise qu’il a les moyens pour être efficace. À l’inverse, cette compétence contribue à son sentiment d’efficacité personnelle, ce qui renforce son estime et sa confiance. Finalement, sa capacité de bien comprendre les autres et de se faire comprendre contribue à l’efficacité de ses compétences de gestion et de direction.

Dans le prochain numéro, nous examinerons les façons qu’un entrepreneur peut améliorer son leadership et devenir un équilibriste du leadership. Entretemps, tentez de déterminer quel type de leader vous êtes, ou que vous avez été par le passé. Si vous n’êtes pas un équilibriste du leadership, n’est-il pas temps que vous le deveniez?

© 2009 Richard Martin

Note - Article paru dans le Journal des affaires du Sud-Ouest en mars 2009.

Il m'arrive de tenter de faire affaire avec des entreprises qui semblent vouloir tout mettre en œuvre pour éloigner la clientèle ou pour leur rendre la vie difficile. En voici quelques exemples.

L’année dernière, je cherchais une entreprise pour faire des modifications à mon site internet et pour ensuite en faire l’hébergement et les mises à jour. Je voulais encourager une firme locale, donc j’ai cherché dans le bottin de la ville que j’habite. J’ai trouvé le nom d’une boîte. J’ai appelé au numéro et j’ai laissé un message. Quelqu’un me rappela trois jours plus tard pour me dire qu’il n’avait pas le temps de me parler et pour me demander de rappeler dans une semaine. Encore pire, leur site internet était « en construction ». Il va sans dire que je n’ai pas fait affaire avec cette entreprise. Par curiosité, j’ai tenté de voir leur site web un mois plus tard et il n’était toujours pas actif. Pas trop fort pour une entreprise qui s’affiche experte en conception et hébergement de sites web.

J’ai reçu un devis d’une autre firme internet, mais la personne attitrée à mon projet n’avait que peu de connaissances en informatique et ne pouvait répondre à mes questions d’ordre technique. Par ailleurs, les programmeurs n’étaient pas disponibles pour y répondre. J’ai finalement décidé de rester avec la firme qui hébergeait mon site à ce moment-là.

Cette année, je crois avoir trouvé la bonne compagnie à qui transférer l’hébergement et l’entretien de mon site. Au moins, la personne à qui je parlais pouvait répondre à mes questions, mais lorsque j’ai voulu payer le plein montant d’avance par carte de crédit, on m’a informé que la firme n’accepte que les chèques! En 2009! Bon, j’ai quand même décidé d’y aller avec cette firme, mais ce n’est certainement pas pour la commodité du mode de paiement.

Je débutais en affaires et je me cherchais un comptable pour avoir des conseils sur la structure juridique de mon entreprise ainsi que des questions d’ordre fiscal et financier. J’ai dû appeler pas moins de cinq ou six firmes comptables avant d’en trouver deux qui ont même voulu donner suite à mes messages téléphoniques. L’une des firmes que j’ai contactées m’avait été fortement recommandée par un collègue. J’ai laissé au moins trois messages sur la boîte vocale de l’entreprise durant une période d’une semaine, mais le comptable ne s’est jamais donné la peine de me rappeler.

La première des firmes qui m’ont rappelé m’a attitré une femme qui n’avait aucune connaissance en comptabilité. Elle était une des adjointes administratives, mais ne pouvait pas répondre à mes questions. Elle me donna quelques articles provenant de sites web gouvernementaux et m’a dit de les rappeler si j’avais d’autres questions. Pour ce qui est de l’autre firme qui m’a rappelé, ce fut la bonne et j’ai été très satisfait de la relation que j’ai pu établir avec le principal de l’entreprise.

Je me pose la question suivante : est-ce que les entreprises qui m’ont rendu la vie difficile ont vraiment tout fait pour m’avoir comme client? Je crois bien que la réponse soit non.

Avec l'économie en déroute, les entrepreneurs doivent prendre tous les moyens pour encourager et permettre aux gens de les rejoindre et d'effectuer des paiements avec facilité et commodité. Il n'y a aucune excuse de ne pouvoir rejoindre une entreprise par internet ou par téléphone non plus.

Je ne comprends tout simplement pas pourquoi un commerce ou autre type entreprise n'accepterait pas les cartes de crédit, surtout si sa clientèle n’est pas locale. C'est vrai, il faut remettre environ 2 % à la banque pour chaque transaction. Mais n’est-il pas préférable de recevoir 98 % de quelque chose que 100 % de rien? De nos jours, les clients potentiels ont l’embarras du choix et il n'est pas dit qu'ils tolèreront longtemps l’incapacité d’une entreprise à s’adapter à leurs besoins.

Voici quelques questions pour mieux assurer son accessibilité et la commodité de faire affaire avec votre entreprise :

* Avez-vous un numéro 1-800 si votre clientèle est à distance? Tant qu'à y être, assurez-vous d'être présent dans les pages jaunes et le bottin.
* Répondez-vous aux messages vocaux et aux courriels rapidement, ou attendez-vous quelques jours?
* Acceptez-vous plusieurs modes de paiement, soit l'argent comptant, les cartes de débit ainsi que les principales cartes de crédit (Visa, MC, Amex) ?
* Êtes-vous trouvable sur le web? Je ne dis pas que toutes les entreprises doivent nécessairement avoir un site web, par exemple un salon de coiffure, mais le nom de votre commerce, votre adresse et votre numéro de téléphone devraient au moins ressortir dans les moteurs de recherche pour votre région géographique.
* Si vous déterminez que vous avez besoin d'un site web, investissez les quelques milliers de dollars requis pour une conception professionnelle. Il n'y a rien de plus « amateur » qu'un site conçu dans la cave par votre fils de 15 ans. J'ai des nouvelles pour vous : le manque de professionnalisme paraît et reflète mal sur vous et votre entreprise.
* Et tant qu'à avoir un site web, pourquoi ne pas demander à votre service d'hébergement de vous créer une adresse de courriel qui utilise votre nom de domaine? C'est probablement la façon la plus simple et la moins couteuse d'annoncer le nom de votre entreprise, puisque chaque courriel que vous enverrez incorporera après l’arobase.

Les expériences que j’ai vécues ne s’appliquent sans doute pas à toutes les entreprises. Les mesures proposées ne sont pas toutes nécessairement applicables non plus. L'essentiel est d'être sérieux dans sa façon de faire affaire. Il faut mettre toutes les chances de son côté, surtout dans les circonstances économiques actuelles, et prendre action immédiatement pour être accessible et pour faciliter les paiements et la commodité de faire affaire avec son entreprise. Parfois, ce n’est qu’une simple question de logique.

© 2009 Richard Martin

Note – Cet article a aussi paru dans le numéro de février 2009 du Journal d’affaires du Sud-ouest.

L'encadrement est essentiel pour assurer le développement efficace des cadres et gestionnaires. Par encadrement, j'entends ce que l'on appelle normalement «coaching» et mentorat. Jamais un athlète de haut niveau ne se passerait d'un entraineur, et je ne vois pas pourquoi ce serait différent pour un cadre en organisation ou encore un entrepreneur.

Le coaching et le mentorat permettent à un sujet d'accélérer son apprentissage tout en continuant dans l'exercice de ses fonctions habituelles. Des recherches ont démontré de façon concluante ce que nous savons depuis longtemps dans plusieurs autres domaines. Le fait d'avoir un «coach» ou un mentor qui nous observe et qui peut nous proposer des pistes de solutions permet de démultiplier les effets bénéfiques de la formation et d'autres méthodes de perfectionnement tel que les évaluations 360 degrés. En effet, la combinaison de formation plus coaching peut améliorer la performance de 300 à 400 pour cent!

Pourquoi parle-t-on de coaching ET de mentorat? La raison est simple : ils ont des fonctions différentes, mais complémentaires. Le coaching est une relation d'encadrement entre un sujet et un conseiller particulier et dont le but consiste à améliorer la performance dans un domaine précis. Ainsi, il faut un objectif clair, une entente sur le rendement à atteindre, des indicateurs d'amélioration et une façon de les mesurer. Le coach peut fournir des observations indépendantes et non partielles sur le comportement et le rendement du sujet. Le coach peut aussi donner un avis contraire et poser des questions inusitées afin de susciter une réflexion approfondie. Ce type d'intervention est normalement orientée sur l'amélioration du rendement et est donc axée sur l'acquisition et le perfectionnement du savoir-faire professionnel. Par contre, il est aussi possible de se pencher sur la résolution de questions plus fondamentales, telles que l'orientation professionnelle, le coaching de vie, et le «savoir être».

Il est possible pour un patron d'agir à titre de coach pour un de ses subordonnés, mais ceci exige beaucoup d'objectivité de sa part. Par ailleurs, le coaching entraine souvent la discussion de sujets qui peuvent être perçus comme controversés ou épineux. La relation de coaching est aussi fondée sur la confidentialité. Il se peut donc qu'une barrière invisible se dresse entre le coach/patron et le sujet/subordonné. C'est pourquoi beaucoup d'organisations préfèrent faire appel à des coachs externes. Les coûts et le dérangement peuvent être plus importants, mais le jeu en vaut la chandelle s'il y a des améliorations marquées de la performance.

Pour ces raisons, il y a des limites à ce qu'un cadre peut accomplir en termes de coaching avec ses propres subordonnés. Le mentorat convient mieux dans les circonstances où il existe une relation hiérarchique. Un mentor est une personne ressource qui encadre un sujet en lui prodiguant des conseils d'une façon plus informelle. Certaines organisations ont des programmes structurés de mentorat pour aider dans l'encadrement des individus ayant le plus grand potentiel de croissance et de réussite.

Pour ma part, je crois que la relation de mentorat doit être, dans la mesure du possible, volontaire et moins structurée que le coaching. Le coaching doit nécessairement avoir un objectif précis avec des mesures de rendement objectivement vérifiables. Dans le mentorat, ce genre de structure n'est pas nécessaire puisque c'est en grande partie sur le sujet que revient la responsabilité d'aborder le mentor pour avoir son avis sur une question ou une situation particulière.

Quelles sont les qualités d'un bon coach et d'un bon mentor? Le coach doit être capable d'observer et de poser des diagnostics d'une façon objective avec un minimum de préjugés. Il doit aussi communiquer avec facilité et posséder une capacité d'écoute active. Il doit supprimer ses propres besoins pour le bien du sujet. Pour un mentor, les qualités sont différentes. Les qualités du coach peuvent lui être d'un précieux apport, mais il faut avant tout qu'il ait l'expérience et la crédibilité professionnelles pour prodiguer des conseils utiles pour le sujet. 
Dans le cas du sujet, il doit se montrer ouvert à la critique constructive, être prêt à essayer de nouvelles choses, et avoir une attitude qui favorise la croissance personnelle et professionnelle. Entre le coach/mentor et le sujet, il doit exister une relation de confiance et de respect mutuel.

Les méthodes d'encadrement que sont le coaching et le mentorat sont essentielles au bon développement et au perfectionnement des cadres en exercice et des entrepreneurs. Que ce soit pour améliorer le rendement comme gestionnaire, le leadership ou les aptitudes entrepreneuriales, le coaching et le mentorat permettent d'exercer un effet de levier sur les autres méthodes de formation et de perfectionnement.

© 2009 Richard Martin

Voici le texte d'une lettre que j'ai envoyée hier à la rédaction du journal Le Droit à Ottawa au sujet de la fermeture du programme d'enseignement en anglais de la maîtrise en gestion de projet de l'Université du Québec en Outaouais.

Eh bien voilà! Un chapitre glorieux de l’Université du Québec en Outaouais vient de prendre fin.

En effet, la semaine dernière, le conseil d’administration vota pour mettre fin au programme anglophone de la maîtrise en gestion de projet à l’UQO et ce, malgré l’opposition du Conseil des études, qui vota à 6 contre 3 pour le maintien du programme anglophone.

Or, les inscriptions en anglais représentent encore un tiers de toutes les inscriptions au programme, soit en anglais, en français et en espagnol. Ceci représente 103 inscriptions pour l’année 2008-09 sur un total de 283 nouveaux admis. Ceci représente 3286 crédits sur un total de 6512 offerts, soit la moitié du total.

Est-ce qu’il y a quelque chose que nous n’avons pas compris? Quelle est la logique de fermer un programme qui connaît un tel succès alors que l’UQO ploie sous des déficits chroniques et peine à attirer des nouveaux étudiants. Cette décision est illogique et insensée, mais la direction de l’UQO a quand même jugé bon de tourner le dos sur un de ses plus grands succès de la dernière décennie.

Je suis moi-même chargé de cours en gestion de projet à l’UQO ainsi que diplômé du programme en 1997 et je peux dire sans hésitations que j’ai honte de mon université. Quel manque de vision! Quelle étroitesse d’esprit! Quel manque d’imagination!

Richard Martin, Chargé de cours en gestion de projet à l’UQO

Je présenterai une conférence intitulée « Coaching et mentorat pour entrepreneurs » dans le cadre de la Journée Entrepreneurship et Leadership de la Jeune Chambre de commerce de Montréal.

Il y a parfois des situations très publiques qui nous permettent de soutirer des leçons de vie ou de travail de façon prégnante. La saga « Carbo » et les récents insuccès des Canadiens de Montréal nous présentent une occasion pour observer le leadership en action, presque comme une expérience de laboratoire.

Ce qui est devenu apparent dans les derniers jours avec le congédiement de Guy Carbonneau c'est que son style de direction et de leadership ne correspondait plus aux besoins de l'équipe et aux attentes des joueurs. Par ailleurs, il semblait incapable de leur communiquer ses intentions de façon à en soutirer le meilleur effort possible.

Voici quelques-unes des leçons de leadership que l'on peut soutirer de cette histoire, leçons que l'on peut, je crois, appliquer en toutes circonstances :

· Il faut comprendre la distinction entre le leadership formel et informel. La plupart des journalistes semblent mal comprendre la distinction entre les deux formes de pouvoir et de leadership, soit formel et informel. Le directeur général et l'entraîneur en chef d'une équipe de hockey professionnelle sont avant tout des gestionnaires. Ils exercent un pouvoir et un leadership formel. Le capitaine et les assistants d'une équipe de hockey sont des leaders informels et leur pouvoir est conséquemment informel. Le pouvoir formel confère une autorité légale, financière ou morale d'agir et de décider en vue de l'atteinte d'objectifs organisationnels précis. Le pouvoir informel - et le leadership informel - exercé par un capitaine d'équipe ou tout autre joueur qui « se lève dans la chambre » n'ont qu'une portée limitée, tant physiquement que temporellement. C'est aux leaders formels d'une organisation que revient la responsabilité de diriger en vue de l'accomplissement de sa mission et non les leaders informels.

· L'importance clé de la communication. C'est au gestionnaire ou au dirigeant d'établir le ton dans une organisation. Le ton est en grande partie une fonction directe de la qualité des communications entre le dirigeant et ses subordonnés. Il semblerait que Guy Carbonneau était incapable ou ne voyait pas la nécessité de communiquer personnellement avec chaque membre de l'équipe. Or, lorsque j'étais officier militaire, je me faisais un devoir de parler de façon habituelle avec chaque personne sous mon commandement. C'est la meilleure façon de s'assurer que le message passe et que les gens comprennent ce que l'on tente d'accomplir et le rôle qu'ils ont à jouer dans cette mission. C'est aussi la meilleure façon d'apprendre à les connaître et d'avoir le pouls de l'organisation.

· Tous doivent connaître leur rôle. Il n'est pas nécessaire de mettre tout un chacun sur un piédestal, mais il est essentiel que chaque membre d'une organisation connaisse sa place et son rôle dans le fonctionnement de la machine. Ce message doit passer par l'emploi que l'on fait de la personne au jour le jour, mais aussi par les rencontres d'un à un entre le dirigeant et le subordonné. Il ne suffit pas d'afficher un mémo sur un babillard ou d'envoyer un courriel pour que tous les joueurs connaissent leurs tâches et leur rôle. Il faut en plus leur parler et expliquer le fonctionnement de la machine au complet.

· Il faut créer un climat de respect mutuel. Un chef formel doit absolument avoir le respect de ses subordonnés. Il peut tenter de l'imposer en instaurant un régime de terreur ou bien il peut amorcer un échange entre égaux. Ceci ne veut pas dire que le dirigeant et le subordonné sont égaux sur les plans de l'autorité et du pouvoir, mais plutôt en tant que personnes. Selon mon expérience, il y a deux ingrédients essentiels pour se faire respecter des autres. Le premier est tout simplement de traiter les autres avec respect et dignité. Ceci demande d'être attentif à leurs besoins, de leur expliquer le pourquoi des décisions (sauf dans des cas extrêmes de danger ou d'urgence), de leur adresser la parole avec respect et décorum, si la situation l'exige. Le deuxième facteur est de se comporter avec dignité et en affichant son amour propre. Ceci ne veut pas dire qu'il faut être hautain ou ne pas rire de ses propres bévues, mais plutôt qu'on ne peut pas s'attendre au respect des autres si on se ridiculise en public ou qu'on démontre un manque de contrôle émotionnel.

· Le chef ne peut pas tout connaître, mais il doit savoir mobiliser les autres pour trouver des solutions. En dernier lieu, il est impératif qu'un dirigeant démontre en tout temps qu'il est en contrôle de la situation. Certes, il arrive parfois qu'il ne connaisse pas toutes les réponses ou qu'il lui manque des informations importantes. Par contre, dans ces circonstances il doit démontrer qu'il a une méthode pour trouver les réponses et les informations manquantes. Il vaut mieux admettre d'entrée de jeu aux subordonnés qu'il y a des données manquantes que de tenter de leur cacher cette vérité. Il est possible aussi de réunir les membres clés de l'organisation (ou l'équipe entière) afin de demander leur avis et des suggestions pour améliorer les performances ou, encore, de se sortir d'un marasme quelconque.

Beaucoup a été dit durant les derniers jours sur le leadership de Guy Carbonneau en tant qu'entraîneur en chef des Canadiens de Montréal. Pour la plupart, les gens semblent comprendre de façon intuitive que la communication est au cœur même des responsabilités d'un dirigeant. Par contre, il faut réaliser que la communication n'est pas un objectif en soi du leadership, mais plutôt une façon privilégiée d'établir le respect mutuel, la compréhension de la mission de l'organisation et du rôle de tout un chacun, et puis de résoudre des problèmes difficiles et de relever les défis dont peut être confrontés toute organisation.

© 2009 Richard Martin. Tous droits réservés.

J'écris sur les aventures des Canadiens de Montréal parce que je crois qu'il y a des leçons pour l'entrepreneuriat et le leadership. Le congédiement de Guy Carbonneau le 9 mars 2009 était peut-être écrit dans les astres. Avec les attentes élevées durant l'année du centenaire, on sentait que la panique était prise dans la direction de l'équipe. Les actions d'hier ne sont que la confirmation de cet état de choses.

Voyez cet article que je viens de publier dans le numéro janvier-février 2009 du Magazine Occasion d'affaires.

Tous les entrepreneurs sont aussi des leaders. Pour être un leader efficace, il n'est pas nécessaire d'avoir un bac en psychologie ou de communiquer à outrance. Il s'agit simplement d'agir. En voici un exemple.

Les bouleversements économiques que nous vivons à l'heure actuelle semblent amener un vent de pessimisme et de peur. Il est très intéressant de constater la rapidité du changement d'humeur chez la majorité de la population, des médias, des politiciens. Pas plus tard que l'automne 2008, la plupart des économistes au Canada - et avec eux les ministres des Finances - prédisaient un bref ralentissement économique suivi d'une remontée en 2009 et 2010. Que les temps ont changé.

Remontons en 1999. Les États-Unis et leurs alliés (dont le Canada) avaient gagné la Guerre froide. Les Balkans, remis de leur folie temporaire due à la fin de la menace soviétique, étaient en paix. Les grands responsables de l'économie mondiale négociaient de nouveaux accords commerciaux visant à réduire les douanes et autres entraves au commerce international. L'économie allait bon train et les gouvernements cumulaient des surplus budgétaires, de quoi réduire les niveaux d'endettement public, comme de bons keynésiens. Et, bien sûr, il y avait la Bourse. Certains « experts » prédisaient que l'indice du Dow Jones pourrait atteindre le vertigineux sommet de 36 000 dans dix ans. C'était alors 1998.

Il y eut alors le krach boursier du NASDAQ au début de l'année 2000 (actions des sociétés de technologiques), suivi de fortes baisses de tous les autres indices boursiers, des débuts d'une décennie de croissance démesurée de l'endettement public et privé, ainsi que de l'expansion de marchés financiers de produits dérivés, dont les mécanismes étaient incompréhensibles et dont les déboires sont maintenant bien connus.

Eh bien, nous voilà dix ans plus tard. L'indice du Dow Jones est à 7 850 (en date du 13 février). Je n'ai pas besoin de vous répéter la litanie de mauvaises nouvelles sur le plan économique. En moins de dix ans, nous sommes passés d'un optimisme débridé à un pessimisme de plus en plus évident. « L'exubérance irrationnelle » de la fin des années 90 s'est transformée en désespoir et en peur. La complaisance et l'assurance se sont transformées en méfiance et en doute. Soyons clairs. Le monde n'est pas plus incertain maintenant qu'il l'était il y a 10 ans, ou même un an. Ce qui a changé c'est l'humeur des gens.

Certains me diront que les gens ont raison d'être de mauvaise humeur et de craindre pour leur avenir. Je ne nie pas ceci. Ce que je questionne c'est l'excès de peur et de méfiance. Si la situation économique continue de dépérir, il y en aura pour dire que c'est la fin du monde. Ces déclarations seront en fait le complément des excès d'optimisme des années 90. Elles ne seront pas plus rationnelles ou réalistes non plus.

Le problème, c'est que lorsqu'on a peur, on agit de façon irrationnelle. Nous voyons ceci dans le vent de protectionnisme qui souffle sur toutes les économies du monde. Les politiciens peuvent bien se rassembler pour émettre des déclarations de soutien au régime actuel de libéralisation des échanges, la réalité est que cette mouvance prend son impulsion dans la hargne protectionniste de la population, c'est-à-dire des gens qui y voient la cause de leurs propres problèmes financiers et économiques. En somme, il devient presque impossible de maintenir un régime de libre-échange lorsque survient une période de chômage et de grave recul de l'activité économique. Si je dirigeais une firme dont les revenus et les profits dépendent en grande partie des exportations, surtout aux États-Unis, je me préparerais pour d'autres manifestations d'une attitude protectionniste.

Comprenez-moi bien. La récession économique est une réalité. La mouvance protectionniste est une menace réelle. Je mets plutôt en garde contre l'excès de pessimisme et de peur. Lors de son discours inaugural en 1933, le président américain Franklin Roosevelt déclara : « We have nothing to fear but fear itself. ». Ces paroles doivent nous servir de guide durant les périodes de bouleversement et d'incertitude.

Certes, il y a des menaces, certaines très graves, qui pèsent sur nos affaires et nos économies. Mais il y a aussi des opportunités. Il ne faut pas perdre le nord. C'est à nous, les leaders, les entrepreneurs, les gestionnaires, de prendre les rênes et de diriger avec courage afin de dénicher les opportunités, qu'elles soient de nature économique, financière, politique ou sociale.

© Richard Martin 2009