Affaires prospères, vie prospère

Dans l’infolettre du mois dernier, j’abordais la nécessité d’être spécifique lorsqu’il s’agit de formuler une stratégie et de planifier sa mise en œuvre. Je faisais remarquer qu’une des clés du succès consiste à désigner une personne responsable de cette mise en œuvre. Ce mois-ci, j’aimerais élaborer un peu plus sur cet aspect de la gestion dont l’applicabilité dépasse la simple stratégie.

Un des cours pour l’obtention de ma maîtrise portait sur le développement organisationnel. Le manuel de cours s’intitulait « L’aspect humain des organisations », ou quelque chose du genre. Je me souviens d’avoir demandé au professeur quel autre aspect d’une organisation pouvait-il bien y avoir. Il est resté interloqué puisque, a-t-il admis, il n’avait jamais abordé cette question auparavant. Mon point était simple : les organisations sont constituées de personnes et rien d’autre. Pendant une période donnée au cours d’une journée, elles se rassemblent pour résoudre des problèmes ou atteindre des objectifs communs, mais l’organisation en tant que telle, de même que ses procédures et ses flux de travail et d’information, n’ont pas d’existence au-delà de la convention sociale. Autrement dit, les organisations sont des formes d’interaction humaine. Elles n’ont pas d’existence dans le monde autrement que par les gens qui les constituent.

Chaque fois que vous voulez qu’une chose soit faite, vous devez la faire avec la coopération ou dans le respect des autres. Le chef d’une compagnie ou de toute autre sorte d’organisation doit travailler avec les autres pour élaborer une stratégie et des plans, pour mettre en œuvre les plans et faire un suivi auprès des membres, clients et autres parties intéressées. Nous parlons de « l’organisation » faisant cela et « du service » faisant telle chose, mais ce que nous voulons vraiment dire est « ce groupe de personnes fera ceci à un certain moment donné de façon à obtenir ce résultat avec d’autres personnes ». C’est l’essence de la science de l’organisation et de la gestion.

Et tout revient à une question de leadership, d’influence, de communication, de négociation et d’autres formes d’échanges. Vous pouvez avoir la meilleure stratégie et les meilleurs plans du monde, s’ils ne sont pas formulés de manière à susciter l’engagement et la coopération, les personnes qui doivent les exécuter ne le feront pas. Vous pouvez disposer des meilleurs processus, systèmes et équipements du monde, si les gens qui acceptent de faire partie de « l’organisation » ou de « l’équipe » ne les utilisent pas, alors « l’organisation » n’en retirera rien.

Chaque fois que je travaille avec mes clients à la formulation d’une stratégie et à l’établissement d’un plan d’action, j’affirme très clairement qu’une personne doit être responsable, et ce, pour chacune des initiatives. Il faut qu’une personne soit nommée à la tête de l’équipe pour chacun des objectifs et des résultats souhaités. Il ne suffit pas de dire « l’équipe est responsable » ou « le comité décidera ». Les organisations gouvernementales ont la réputation de créer ce type d’environnement où la responsabilité est dispersée et insipide. Cela émane de l’aversion pour le risque des personnes qui sont attirées par les emplois dans la fonction publique, ainsi que des structures politiques qui découragent (et parfois punissent) les gestes non autorisés ou la prise de risques. Il y a bien quelques braves au gouvernement qui sont disposés à prendre des risques et à mettre en jeu leur réputation pour exercer un leadership, mais ils sont relativement rares.

Dans le secteur privé, toutefois, nous sommes souvent témoins du contraire. Le propriétaire d’une entreprise présume tout simplement que parce qu’il a décrété que quelque chose va arriver, ce sera le cas. Les entrepreneurs qui connaissent le succès ont tendance à avoir une confiance infaillible en leur capacité de faire avancer à peu près n’importe quel projet ou changement, mais ils tendent également à trop se fier sur la force de leur propre conviction. Dans plusieurs cas, ils font tout eux-mêmes parce qu’ils pensent qu’on ne peut pas faire confiance aux autres pour faire les choses correctement. Il s’ensuit que les employés de nombreuses petites et moyennes entreprises hésitent à prendre des initiatives, non parce qu’ils ne peuvent pas ou ne veulent pas, mais parce qu’ils savent que leurs décisions risquent fort d’être infirmées par le patron. Un autre effet de cette attitude est que les petites entreprises finissent par avoir peu ou pas d’effectif de réserve pour prendre l’organisation en main quand le propriétaire désire ou est obligé de prendre sa retraite, souvent en raison de son âge ou de problèmes de santé.

Il reste une position mitoyenne entre ces deux extrêmes. Si vous acceptez qu’une organisation soit constituée de personnes, vous devez également convenir que ces personnes sont essentielles pour que les choses s’accomplissent. Vous pouvez consulter et essayer d’atteindre un consensus sur les fins, les voies et les moyens. Mais à un moment donné, quelqu’un doit décider pour l’organisation. Quand la décision est prise, alors quelqu’un doit élaborer un plan, créer des structures, des systèmes et des processus pour mettre en œuvre le plan, le communiquer ou émettre des directives aux membres de l’équipe, quelqu’un doit ensuite superviser et contrôler les entrants et les extrants pour atteindre l’objectif.

Tout repose sur les « personnes », les processus et les structures d’interaction qu’elles utilisent, les compétences et les influences des leaders officiels et non officiels, le travail collectif vers des objectifs communs. En réalité, il n’y a qu’une dimension à l’organisation, c’est la dimension humaine. La meilleure façon de perfectionner votre personnel est de lui confier des responsabilités et l’autorité nécessaire pour arriver à des résultats.

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