Initiatives « tire et oublie »

vendredi 6 juillet 2012 | 0 commentaires
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Les tacticiens militaires parlent souvent d’armes « tire et oublie ». Il s’agit de missiles et de bombes qui, une fois lancés vers la cible ennemie, sont plus ou moins capables de se diriger vers l’objectif sans autre intervention humaine. Toutefois, les soldats réalisent rapidement que vous ne pouvez pas vraiment lancer et oublier un missile. Il y a toujours d’autres points à prendre en considération. Il en va de même pour beaucoup de programmes initiés pour améliorer le rendement ou changer la culture d’une organisation. À titre d’exemple, les programmes de formation sont souvent perçus comme des initiatives autonomes après lancement (« tire et oublie »). Quelqu’un voit un problème, détermine sans autre analyse que la solution est dans la formation, engage un formateur externe pour donner un cours préexistant, et voilà le tour est joué. Il n’y a pas de véritable analyse des besoins pour déterminer si une formation est vraiment la bonne solution, ni quel type de formation serait approprié, ensuite il n’y a pas de suivi ni d’encadrement organisationnel pour appuyer l’apprentissage continu et le perfectionnement des travailleurs stagiaires. Une organisation peut sous-performer pour de nombreuses raisons; les lacunes au niveau des compétences et des connaissances ne sont que l’une d’elles. Le mauvais rendement peut être dû à des incitatifs insuffisants, des directives équivoques ou contradictoires, des politiques et des procédures inadéquates, des ressources insuffisantes ou des outils inappropriés. Quand vous voulez vraiment améliorer le rendement de manière durable, vous devez adopter une approche holistique et systématique. Habituellement, j’utilise une variante des étapes suivantes pour déterminer les besoins et les solutions potentielles pour atteindre les résultats souhaités. •Quelle est la nature exacte de l’écart de performance ou de la faiblesse du rendement? Elle peut être qualitative, mais souvent elle est aussi quantitative. Dans le cas des écarts ou des problèmes qualitatifs, il faudrait tenter de les quantifier le mieux possible. Par exemple, si un cadre supérieur déclare que ses directeurs ne prennent pas assez d’initiatives, cela peut être mesuré par le nombre d’idées originales générées pendant une certaine période de temps. Cela peut ensuite constituer un point de référence pour mesurer l’amélioration ou son absence. •Quelles sont les raisons ou les causes de l’écart? Les raisons sont ce que les parties prenantes déclarent être la source de la faiblesse du rendement; tandis que les causes sont ce qui peut être déterminé par l’observation et l’analyse objectives. Je fais cette distinction parce que les gens donnent souvent des raisons qui ne sont pas du tout la cause réelle d’un problème. En conséquence, les raisons énoncées ne sont qu’une des données servant à l’analyse causale. C’est un des avantages d’une opinion de l’extérieur, formulée par un vérificateur ou un consultant (externe ou interne). •Une fois qu’on a une bonne idée des causes les plus probables des écarts, il faut concevoir un plan de changement pour régler les causes ayant le plus d’impact. Comme mentionné précédemment, la réussite du changement dépend d’une approche holistique. Améliorer les compétences et les connaissances des individus suffit rarement à créer l’effet global requis pour atteindre un objectif organisationnel important. Les politiques et les procédures appuient-elles entièrement l’objectif? Les mesures incitatives et les avantages sont-ils entièrement alignés sur les objectifs? Les dirigeants de tous les niveaux sont-ils branchés et prêts à conseiller et accompagner les stagiaires une fois que les nouveaux outils de performance seront en place? Les méthodes de mesure et d’évaluation sont-elles adéquates pour mesurer le rendement des personnes et des groupes? •Communiquer le plan et ses objectifs à toutes les personnes concernées (et même dans certains cas à des personnes non concernées). Contrairement aux champignons, les gens ne croissent pas mieux dans l’obscurité. Quand les gens savent ce qu’ils font et pourquoi ils le font, ils peuvent mieux se concentrer et même apporter une utile contribution en suggérant des améliorations. Un autre avantage de la communication est qu’elle permet d’éviter les rumeurs nuisibles qui érodent la cohésion de l’équipe et minent l’influence des leaders officiels de l’organisation. •La capacité de fournir un soutien continu au groupe cible est cruciale, qu’il s’agisse de la haute direction de l’organisation, des directeurs de niveau intermédiaire, des superviseurs de premier niveau ou de ceux qui exécutent les changements. Trop souvent, nous sommes témoins d’un programme de formation donné comme une panacée, sans être accompagné d’un soutien à la mise en œuvre subséquente. Il serait insensé d’enseigner un nouveau mouvement à un athlète sans lui fournir l’accompagnement continu et les conseils nécessaires pour le maîtriser; la même logique s’applique dans l’arène des affaires et de la gestion organisationnelle. •Le dernier élément de toute initiative de changement est de procéder régulièrement à des examens de rendement pour constater le progrès, ou l’absence de progrès, vers l’atteinte de ses objectifs. L’analyse après action est une bonne façon de faire. C’est une approche militaire d’amélioration continue du rendement qui recueille les commentaires de tous ceux qui sont concernés afin de déterminer s’ils ont atteints les objectifs, s’ils ont réellement appris quelque chose et s’il y a des améliorations auxquelles la direction n’avait pas songé. Cela peut exiger du courage de la part des leaders qui doivent accueillir la critique, mais si cela est bien encadré, peu importe la source des commentaires, cela stimulera tout le monde dans une perspective d’avancement vers l’atteinte des objectifs. Il n’est jamais garanti d’atteindre du premier coup les objectifs d’amélioration du rendement, mais cette méthode a au moins l’avantage de fournir un cadre et un processus clés en mains pour identifier les faiblesses du rendement, déterminer l’éventail des solutions potentielles, élaborer un plan d’action qui pourra être communiqué et amélioré, et d’insister sur le suivi et le soutien dont tous ont besoin pour assurer l’amélioration continue et l’atteinte des objectifs de départ. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.