Affaires prospères, vie prospère

La grande difficulté en matière de stratégie d’affaires ne réside pas tant dans la formulation d’une stratégie, mais plutôt dans sa mise en œuvre et son exécution jusqu’à l’atteinte de sa réussite. J’ai déjà abordé l’aspect de la transformation d’une stratégie en action, c’est la méthode de la planification hiérarchique imbriquée. Pour cela, il faut s’assurer que tous visent dans la même direction, et créer des plans et des activités qui mèneront au succès. Le facteur temps constitue un autre aspect important : Comment traduire la stratégie en action efficace d’un mois à l’autre? D’un trimestre à l’autre? D’une année à l’autre? Comment faites-vous pour générer des idées qui feront fond sur les autres de manière séquentielle, de sorte que vous n’aurez pas à constamment réinventer la roue, mais innoverez en présentant de nouveaux produits et services, pénétrerez de nouveaux marchés et améliorerez les procédés et les procédures? J’en discutais récemment avec un client de longue date. Nous étions en plein remue-méninges pour trouver des manières de communiquer le besoin de bâtir sur les succès passés, tout en introduisant constamment de nouvelles approches pour faire croître l’entreprise. C’est alors que j’ai pensé à la métaphore des vagues. Disons que la façon de faire à l’égard des clients, produits, marchés et procédés existants constitue la 1re Vague. La façon souhaitée de faire les choses pendant la prochaine période de planification, c’est la 2e Vague. La façon de faire pendant la période suivante, c’est la 3e Vague. De toute évidence, cela pourrait continuer à l’infini, mais trois vagues devraient suffire dans la plupart des cas. Encore une fois, la 1re Vague, c’est ce que vous avez fait avec succès dans le passé et ce que vous continuez de faire maintenant pour générer et exploiter l’ensemble de vos affaires. La 2e Vague, c’est ce que vous ferez pendant la prochaine période d’activités, celle que vous commencez à mettre en œuvre maintenant en positionnant les éléments essentiels à votre réussite. La 3e Vague, celle qui suivra, demande que vous y songiez dès maintenant afin d’être prêt à créer les conditions de sa réussite pendant la 2e Vague. La beauté de cette approche est qu’elle est de nature fractale. Autrement dit, elle peut s’insérer dans n’importe quelle planification hiérarchique et structure d’action. Elle peut aussi être reproduite avec suffisamment de détails à chaque niveau d’une organisation pour correspondre au niveau envisagé, ses responsabilités et sa sphère d’influence. Donc, au niveau stratégique, les vagues correspondent aux exercices financiers de l’entreprise. Au niveau opérationnel, les vagues sont aussi annuelles, mais elles correspondent aussi aux trimestres d’exercice. D’un point de vue tactique, les vagues sont trimestrielles, mensuelles, voire hebdomadaires ou journalières, spécialement quand nous parlons de planification continue et de mises à jour de l’intention qui doivent être faites pour réaliser la stratégie de l’entreprise. C’est la première fois que je présente officiellement cette métaphore, mais les appuis conceptuels qu’elle instancie sont aussi présentés avec beaucoup de détail dans mon livre, Brilliant Manoeuvres, particulièrement aux chapitres 4 et 7, où je parle de la planification hiérarchique imbriquée et des notions de secteurs d’influence et d’intérêt dans un contexte de recherche et d’interprétation des renseignements. De retour chez mon client, nous nous sommes penchés sur sa stratégie globale que nous avions élaborée l’année dernière, et nous avons senti le besoin d’exprimer sa mise en application en des termes facilement accessibles et compréhensibles pour tous ceux qui œuvrent dans l’entreprise. Les activités et les affaires conclues cette année constituent la 1re Vague. Les activités et la planification de l’an prochain forment la 2e Vague. Les activités et la planification de l’an 2014, lesquelles seront amorcées en 2013, représentent la 3e Vague. Mais voici le point névralgique, la 2e Vague doit être en place dès le début de 2013. Cela signifie que nous devons y travailler tout de suite. Mon client ne peut pas attendre à la fin de décembre ou au début de janvier pour décider de ce qu’il fera autrement l’an prochain. Il ne peut pas répéter les mêmes choses d’une année à l’autre. Et il ne peut pas non plus seulement aller au hasard sans s’assurer que les activités, soit les actions des 1re, 2e et 3e Vagues, sont totalement en harmonie avec la mission, la vision, les objectifs et la stratégie de l’entreprise. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Mon nouveau livre, Brilliant Manoeuvres: How to Use Military Wisdom to Win Business Battles, sera bientôt disponible en ligne chez tous les gros détaillants. Par contre, si vous désirez un exemplaire signé, commandez-le directement à mon adresse de courriel, la livraison est gratuite au Canada. Consultez la page dédiée à mon livre sur www.brilliantmanoeuvres.com où vous pouvez voir plus d’informations et télécharger un échantillon du livre, et aussi le commander.

C’est une chose de développer un plan stratégique, mais c’en est une toute autre de le mettre en application avec succès. Un des principaux défis consiste à maintenir le cap sur nos objectifs lorsque surviennent les inévitables écarts dans les prévisions et hypothèses qui ont menées à l’élaboration de nos plans. Une analyse judicieuse des risques et un plan de gestion des risques peuvent venir à notre secours. S’il est une vérité à propos des plans, c’est qu’ils ont tendance à ne pas fonctionner comme prévu. Les militaires ont développé une saine attitude à cet égard, puisqu’ils prennent presque toujours pour acquis que leurs intentions seront déroutées par les circonstances du combat, particulièrement les actions ennemies. C’est pourquoi les militaires disent « qu’aucun plan ne peut survivre le contact avec l’ennemi ». Pourquoi prendre la peine de faire des plans, et comment peut-on amenuiser les risques de dérapage? Il faut dire à prime abord que la planification est absolument nécessaire car elle permet de mettre l’organisation au complet « au pas », sans quoi ses membres ne comprendront pas ce qui est attendu d’eux ainsi que les objectifs à atteindre. La planification est aussi ce qui permet de calculer les horaires, les besoins en approvisionnement et en logistique ainsi que d’autres éléments quantitatifs gouvernant les activités. Ainsi, le plan donne un cadre de référence qui facilite le changement lorsque les inévitables obstacles se présenteront. Comment peut-on réduire au minimum les effets néfastes des évènements et conditions imprévus, qui ont souvent l’effet de dérouter mêmes les plans les plus complets? La méthode la plus efficace consiste à conduire une analyse de risques avant même de commencer la mise en œuvre du plan. On peut ensuite incorporer les résultats de l’analyse dans le plan d’ensemble sous forme de plan de gestion des risques. Tout risque est composé de deux éléments : sa probabilité et son impact. Ainsi, chaque risque peut être réduit à une estimation de sa probabilité d’occurrence et de ses effets néfastes potentiels. La démarche d’analyse de risque consiste à identifier les embuches possibles à l’accomplissement des plans ou à l’atteinte des objectifs et à ensuite caractériser chacun de ces risques en fonction de sa probabilité d’occurrence et de son impact négatif. La probabilité est normalement exprimée selon un barème de 1 à 5, soit du plus improbable au plus probable. Quant à l’impact, le barème va de l’impact minimal à l’impact maximal. Par conséquent, le risque d’une embuche particulière est le produit des degrés de probabilité et d’impact. Les risques les plus élevés devraient faire l’objet de mesures de gestion des risques qui pourront être incorporées au plan global. Les mesures qui visent à réduire la probabilité d’occurrence d’un risque sont des actions de prévention. Pour rendre plus concret, prenons l’exemple du risque d’incendie. Les inspections de sécurité incendie, les règlements contre le fumage à l’intérieur des bâtiments et les autres mesures typiques sont toutes des actions de prévention qu’une organisation peut mettre en œuvre afin de réduire la probabilité d’incendie. Les mesures qui visent à réduire l’effet néfaste d’un risque ou à en contenir la propagation sont des actions d’atténuation, qui se déclinent en deux types, soit d’une part les actions de réponse et d’endiguement et d’autre part les actions de redressement. Donc, pour réagir de façon efficace à un risque qui se matérialise, il faut en premier lieu répondre à la crise dans le but de l’enrayer et d’endiguer sa propagation. Il faut ensuite rétablir la situation une fois que la crise a passée. Ces mesures d’atténuation peuvent être incorporées sous forme de plans de « contingence » à être mis en œuvre dans l’éventualité de la matérialisation du risque. Si on continue avec l’exemple du risque d’incendie, les détecteurs de fumée, les alarmes d’incendie, les gicleurs, les bonbonnes d’extinction, les pompiers et les plans d’évacuation sont toutes des mesures de réponse et d’endiguement, tandis que les assurances de dommages et les services de nettoyage après sinistre sont des mesures de redressement et de rétablissement. Ces trois catégories de mesures, soient les actions de prévention, les plans de réponse et d’endiguement ainsi que les plans de redressement, constituent les trois lignes de défense et de contre-attaque contre les risques. Elles créent un cadre pour passer de l’analyse à l’action par le développement et la mise en application d’un programme préventif et de plans d’atténuation de risque. Cette méthode est tout aussi pertinente dans la démarche de planification stratégique et opérationnelle pour l’atteinte des objectifs d’affaires ou organisationnels. Il s’agit de faire une analyse réaliste et approfondie des risques qui menacent l’exécution de vos plans et l’atteinte de vos objectifs, qu’ils soient d’ordre stratégique, opérationnel ou tactique. Vous devez ensuite créer des plans de prévention et d’atténuation des risques et les incorporer à votre planification globale. De cette façon, vos plans seront plus solides et moins aptes à être déraillés par les moindres soubresauts dans l’exécution. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Les tacticiens militaires parlent souvent d’armes « tire et oublie ». Il s’agit de missiles et de bombes qui, une fois lancés vers la cible ennemie, sont plus ou moins capables de se diriger vers l’objectif sans autre intervention humaine. Toutefois, les soldats réalisent rapidement que vous ne pouvez pas vraiment lancer et oublier un missile. Il y a toujours d’autres points à prendre en considération. Il en va de même pour beaucoup de programmes initiés pour améliorer le rendement ou changer la culture d’une organisation. À titre d’exemple, les programmes de formation sont souvent perçus comme des initiatives autonomes après lancement (« tire et oublie »). Quelqu’un voit un problème, détermine sans autre analyse que la solution est dans la formation, engage un formateur externe pour donner un cours préexistant, et voilà le tour est joué. Il n’y a pas de véritable analyse des besoins pour déterminer si une formation est vraiment la bonne solution, ni quel type de formation serait approprié, ensuite il n’y a pas de suivi ni d’encadrement organisationnel pour appuyer l’apprentissage continu et le perfectionnement des travailleurs stagiaires. Une organisation peut sous-performer pour de nombreuses raisons; les lacunes au niveau des compétences et des connaissances ne sont que l’une d’elles. Le mauvais rendement peut être dû à des incitatifs insuffisants, des directives équivoques ou contradictoires, des politiques et des procédures inadéquates, des ressources insuffisantes ou des outils inappropriés. Quand vous voulez vraiment améliorer le rendement de manière durable, vous devez adopter une approche holistique et systématique. Habituellement, j’utilise une variante des étapes suivantes pour déterminer les besoins et les solutions potentielles pour atteindre les résultats souhaités. •Quelle est la nature exacte de l’écart de performance ou de la faiblesse du rendement? Elle peut être qualitative, mais souvent elle est aussi quantitative. Dans le cas des écarts ou des problèmes qualitatifs, il faudrait tenter de les quantifier le mieux possible. Par exemple, si un cadre supérieur déclare que ses directeurs ne prennent pas assez d’initiatives, cela peut être mesuré par le nombre d’idées originales générées pendant une certaine période de temps. Cela peut ensuite constituer un point de référence pour mesurer l’amélioration ou son absence. •Quelles sont les raisons ou les causes de l’écart? Les raisons sont ce que les parties prenantes déclarent être la source de la faiblesse du rendement; tandis que les causes sont ce qui peut être déterminé par l’observation et l’analyse objectives. Je fais cette distinction parce que les gens donnent souvent des raisons qui ne sont pas du tout la cause réelle d’un problème. En conséquence, les raisons énoncées ne sont qu’une des données servant à l’analyse causale. C’est un des avantages d’une opinion de l’extérieur, formulée par un vérificateur ou un consultant (externe ou interne). •Une fois qu’on a une bonne idée des causes les plus probables des écarts, il faut concevoir un plan de changement pour régler les causes ayant le plus d’impact. Comme mentionné précédemment, la réussite du changement dépend d’une approche holistique. Améliorer les compétences et les connaissances des individus suffit rarement à créer l’effet global requis pour atteindre un objectif organisationnel important. Les politiques et les procédures appuient-elles entièrement l’objectif? Les mesures incitatives et les avantages sont-ils entièrement alignés sur les objectifs? Les dirigeants de tous les niveaux sont-ils branchés et prêts à conseiller et accompagner les stagiaires une fois que les nouveaux outils de performance seront en place? Les méthodes de mesure et d’évaluation sont-elles adéquates pour mesurer le rendement des personnes et des groupes? •Communiquer le plan et ses objectifs à toutes les personnes concernées (et même dans certains cas à des personnes non concernées). Contrairement aux champignons, les gens ne croissent pas mieux dans l’obscurité. Quand les gens savent ce qu’ils font et pourquoi ils le font, ils peuvent mieux se concentrer et même apporter une utile contribution en suggérant des améliorations. Un autre avantage de la communication est qu’elle permet d’éviter les rumeurs nuisibles qui érodent la cohésion de l’équipe et minent l’influence des leaders officiels de l’organisation. •La capacité de fournir un soutien continu au groupe cible est cruciale, qu’il s’agisse de la haute direction de l’organisation, des directeurs de niveau intermédiaire, des superviseurs de premier niveau ou de ceux qui exécutent les changements. Trop souvent, nous sommes témoins d’un programme de formation donné comme une panacée, sans être accompagné d’un soutien à la mise en œuvre subséquente. Il serait insensé d’enseigner un nouveau mouvement à un athlète sans lui fournir l’accompagnement continu et les conseils nécessaires pour le maîtriser; la même logique s’applique dans l’arène des affaires et de la gestion organisationnelle. •Le dernier élément de toute initiative de changement est de procéder régulièrement à des examens de rendement pour constater le progrès, ou l’absence de progrès, vers l’atteinte de ses objectifs. L’analyse après action est une bonne façon de faire. C’est une approche militaire d’amélioration continue du rendement qui recueille les commentaires de tous ceux qui sont concernés afin de déterminer s’ils ont atteints les objectifs, s’ils ont réellement appris quelque chose et s’il y a des améliorations auxquelles la direction n’avait pas songé. Cela peut exiger du courage de la part des leaders qui doivent accueillir la critique, mais si cela est bien encadré, peu importe la source des commentaires, cela stimulera tout le monde dans une perspective d’avancement vers l’atteinte des objectifs. Il n’est jamais garanti d’atteindre du premier coup les objectifs d’amélioration du rendement, mais cette méthode a au moins l’avantage de fournir un cadre et un processus clés en mains pour identifier les faiblesses du rendement, déterminer l’éventail des solutions potentielles, élaborer un plan d’action qui pourra être communiqué et amélioré, et d’insister sur le suivi et le soutien dont tous ont besoin pour assurer l’amélioration continue et l’atteinte des objectifs de départ. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

L’une des tactiques de base qu'un jeune officier militaire apprend est de « surveiller et contourner ». Cela fait référence au fait qu’en avançant vers l'ennemi, vous pouvez rencontrer des petites poches de résistance et des obstacles destinés à ralentir votre progression ou vous distraire de votre objectif principal. Alors un petit contingent reçoit l’ordre de garder un œil sur l’ennemi (surveiller), puis de contourner sa position pour poursuivre la mission principale. Cela suppose évidemment une marge de manœuvre autour de l'ennemi.

Chaque fois que je travaille sur un projet, l’un des miens ou celui d’un client, je constate la présence d’obstacles et d’une certaine résistance. Il est facile de se laisser distraire par ces entraves à la progression. Au mieux, ils sont de simples petits irritants. Mais ils peuvent aussi menacer les progrès réalisés, et même parfois la réussite de votre projet.

Par exemple, j'ai eu l’occasion de travailler sur un projet de stratégie avec un client. Quand nous avons commencé à travailler sur la mise en œuvre de son plan stratégique, plusieurs obstacles ont fait surface. Il s'agissait essentiellement de questions de propriété avec les partenaires et de répartition des frais pour les initiatives touchant la société mère et certaines de ses filiales. La plupart de ces problèmes n'étaient pas des obstacles, mais simplement des petits irritants. Il était facile de rester concentré sur l'objectif global tout en les mettant de côté. Par contre, d’autres problèmes se sont révélés plus importants et même critiques pour la mise en œuvre réussie de la stratégie. Qu’est-ce qui nous a permis de distinguer les petits irritants des obstacles critiques? En fait, il s’agissait de savoir si un problème donné pouvait nuire à la réussite de la mise en œuvre ou de la progression de la stratégie.

Se demander si un problème peut faire échouer un projet constitue la principale méthode pour déterminer sa gravité. Parfois, vous ne pouvez pas vraiment estimer l'importance relative d’un obstacle jusqu'à ce que vous ayez effectivement essayé de l’éliminer. C'est pourquoi il est essentiel pour vous et votre équipe de revoir souvent la pertinence des efforts déployés afin de ne pas vous laisser dévier de votre trajectoire.

Voici quelques questions que vous pouvez vous poser pour vous aider à déterminer si un obstacle est important ou s’il forme juste une éventuelle distraction :

•Que peut-il arriver si nous ne traitons pas ce problème? Que peut-il arriver si nous le traitons?
•Les effets potentiels sont-ils majeurs ou mineurs? Les effets peuvent-ils nous empêcher d'atteindre nos objectifs, maintenant ou dans l'avenir? Quelle est la probabilité de ces effets?
•Peut-on retarder la résolution de ce problème ou faut-il le traiter immédiatement? Risque-t-il de revenir nous prendre au dépourvu?
•Ces problèmes portent-ils sur la nature des objectifs ou simplement sur les moyens de les atteindre (particulièrement les ressources)?
•Quel est l'effet de se pencher sur ces problèmes? Est-ce que cela nous empêche d’aborder quelque chose de plus important ou de consacrer nos efforts à des activités plus rentables? En d'autres termes, est-ce le meilleur usage du leadership limité et des ressources de gestion à la lumière de tout ce qui doit être fait?

Après avoir déterminé si un obstacle est mineur ou peut être retardé, vous ne pouvez pas simplement l'ignorer. Vous devrez peut-être prendre des mesures préventives ou élaborer des plans d'urgence pour l’aborder s'il devient plus critique au fil du temps ou si la situation change. C'est pourquoi vous ne devez pas vous contenter de simplement contourner l'obstacle ou le problème, vous devez aussi le surveiller. Cela signifie de garder un œil sur lui, tout en étant prêt à agir si la situation change ou à atténuer ses effets jusqu'à ce que vous puissiez consacrer plus d'efforts à le résoudre.

Les obstacles et les enjeux peuvent parfois disparaître au fur et à mesure que le projet avance. Vous réalisez qu’une personne qui paraissait contre le projet ne l’est finalement pas, ou vous vous rendez compte qu’un problème n’était pas celui que vous pensiez. Nous disposons tous d’un degré limité d'énergie et d'attention que nous pouvons utiliser pour nous concentrer sur la réalisation d'un projet réussi ou mettre en œuvre une nouvelle stratégie, méthode ou approche. Nous avons besoin de garder nos ressources pour ce qui est vraiment important afin de ne pas être pris au dépourvu lorsque des problèmes et des obstacles surgissent. Voilà pourquoi l’habitude de « surveiller et contourner » doit faire partie du répertoire de chaque leader et gestionnaire.

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Dans l’infolettre du mois dernier, j’abordais la nécessité d’être spécifique lorsqu’il s’agit de formuler une stratégie et de planifier sa mise en œuvre. Je faisais remarquer qu’une des clés du succès consiste à désigner une personne responsable de cette mise en œuvre. Ce mois-ci, j’aimerais élaborer un peu plus sur cet aspect de la gestion dont l’applicabilité dépasse la simple stratégie.

Un des cours pour l’obtention de ma maîtrise portait sur le développement organisationnel. Le manuel de cours s’intitulait « L’aspect humain des organisations », ou quelque chose du genre. Je me souviens d’avoir demandé au professeur quel autre aspect d’une organisation pouvait-il bien y avoir. Il est resté interloqué puisque, a-t-il admis, il n’avait jamais abordé cette question auparavant. Mon point était simple : les organisations sont constituées de personnes et rien d’autre. Pendant une période donnée au cours d’une journée, elles se rassemblent pour résoudre des problèmes ou atteindre des objectifs communs, mais l’organisation en tant que telle, de même que ses procédures et ses flux de travail et d’information, n’ont pas d’existence au-delà de la convention sociale. Autrement dit, les organisations sont des formes d’interaction humaine. Elles n’ont pas d’existence dans le monde autrement que par les gens qui les constituent.

Chaque fois que vous voulez qu’une chose soit faite, vous devez la faire avec la coopération ou dans le respect des autres. Le chef d’une compagnie ou de toute autre sorte d’organisation doit travailler avec les autres pour élaborer une stratégie et des plans, pour mettre en œuvre les plans et faire un suivi auprès des membres, clients et autres parties intéressées. Nous parlons de « l’organisation » faisant cela et « du service » faisant telle chose, mais ce que nous voulons vraiment dire est « ce groupe de personnes fera ceci à un certain moment donné de façon à obtenir ce résultat avec d’autres personnes ». C’est l’essence de la science de l’organisation et de la gestion.

Et tout revient à une question de leadership, d’influence, de communication, de négociation et d’autres formes d’échanges. Vous pouvez avoir la meilleure stratégie et les meilleurs plans du monde, s’ils ne sont pas formulés de manière à susciter l’engagement et la coopération, les personnes qui doivent les exécuter ne le feront pas. Vous pouvez disposer des meilleurs processus, systèmes et équipements du monde, si les gens qui acceptent de faire partie de « l’organisation » ou de « l’équipe » ne les utilisent pas, alors « l’organisation » n’en retirera rien.

Chaque fois que je travaille avec mes clients à la formulation d’une stratégie et à l’établissement d’un plan d’action, j’affirme très clairement qu’une personne doit être responsable, et ce, pour chacune des initiatives. Il faut qu’une personne soit nommée à la tête de l’équipe pour chacun des objectifs et des résultats souhaités. Il ne suffit pas de dire « l’équipe est responsable » ou « le comité décidera ». Les organisations gouvernementales ont la réputation de créer ce type d’environnement où la responsabilité est dispersée et insipide. Cela émane de l’aversion pour le risque des personnes qui sont attirées par les emplois dans la fonction publique, ainsi que des structures politiques qui découragent (et parfois punissent) les gestes non autorisés ou la prise de risques. Il y a bien quelques braves au gouvernement qui sont disposés à prendre des risques et à mettre en jeu leur réputation pour exercer un leadership, mais ils sont relativement rares.

Dans le secteur privé, toutefois, nous sommes souvent témoins du contraire. Le propriétaire d’une entreprise présume tout simplement que parce qu’il a décrété que quelque chose va arriver, ce sera le cas. Les entrepreneurs qui connaissent le succès ont tendance à avoir une confiance infaillible en leur capacité de faire avancer à peu près n’importe quel projet ou changement, mais ils tendent également à trop se fier sur la force de leur propre conviction. Dans plusieurs cas, ils font tout eux-mêmes parce qu’ils pensent qu’on ne peut pas faire confiance aux autres pour faire les choses correctement. Il s’ensuit que les employés de nombreuses petites et moyennes entreprises hésitent à prendre des initiatives, non parce qu’ils ne peuvent pas ou ne veulent pas, mais parce qu’ils savent que leurs décisions risquent fort d’être infirmées par le patron. Un autre effet de cette attitude est que les petites entreprises finissent par avoir peu ou pas d’effectif de réserve pour prendre l’organisation en main quand le propriétaire désire ou est obligé de prendre sa retraite, souvent en raison de son âge ou de problèmes de santé.

Il reste une position mitoyenne entre ces deux extrêmes. Si vous acceptez qu’une organisation soit constituée de personnes, vous devez également convenir que ces personnes sont essentielles pour que les choses s’accomplissent. Vous pouvez consulter et essayer d’atteindre un consensus sur les fins, les voies et les moyens. Mais à un moment donné, quelqu’un doit décider pour l’organisation. Quand la décision est prise, alors quelqu’un doit élaborer un plan, créer des structures, des systèmes et des processus pour mettre en œuvre le plan, le communiquer ou émettre des directives aux membres de l’équipe, quelqu’un doit ensuite superviser et contrôler les entrants et les extrants pour atteindre l’objectif.

Tout repose sur les « personnes », les processus et les structures d’interaction qu’elles utilisent, les compétences et les influences des leaders officiels et non officiels, le travail collectif vers des objectifs communs. En réalité, il n’y a qu’une dimension à l’organisation, c’est la dimension humaine. La meilleure façon de perfectionner votre personnel est de lui confier des responsabilités et l’autorité nécessaire pour arriver à des résultats.

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Lignes aériennes, aéroports, individus et nations, tous cherchent une façon de composer adéquatement avec l'interruption de service aérien en Europe causée par l'éruption volcanique en Islande. Voici une technique éprouvée pour analyser la situation et arriver à un plan d'attaque pour se sortir du pétrin :
1. Quel est l'objectif? Cette étape est tellement critique que les militaires considèrent la sélection et le maintien de l'objectif comme le plus important principe de commandement militaire.
2. Quelles sont vos hypothèses de planification? Ne vous en faites pas si vous devez les changer plus tard, car la situation évolue rapidement de toute façon.
3. Quels sont les principaux facteurs décisionnels? Ceci formera votre cadre de comparaison et de décision.
4. Quelles sont les limites qui vous contraignent et les obstacles possibles qui se dressent devant vous?
5. Examinez les scénarios les plus probables de l'évolution de la situation et déterminer les meilleures pistes de solutions.
6. Analysez et comparer les pistes de solution possibles sur la base des facteurs décisionnels.
7. Créez un plan d'action basé sur la piste de solution optimale, avec la deuxième meilleure comme solution de rechange.

© 2010 Richard Martin