Affaires prospères, vie prospère

La grande difficulté en matière de stratégie d’affaires ne réside pas tant dans la formulation d’une stratégie, mais plutôt dans sa mise en œuvre et son exécution jusqu’à l’atteinte de sa réussite. J’ai déjà abordé l’aspect de la transformation d’une stratégie en action, c’est la méthode de la planification hiérarchique imbriquée. Pour cela, il faut s’assurer que tous visent dans la même direction, et créer des plans et des activités qui mèneront au succès. Le facteur temps constitue un autre aspect important : Comment traduire la stratégie en action efficace d’un mois à l’autre? D’un trimestre à l’autre? D’une année à l’autre? Comment faites-vous pour générer des idées qui feront fond sur les autres de manière séquentielle, de sorte que vous n’aurez pas à constamment réinventer la roue, mais innoverez en présentant de nouveaux produits et services, pénétrerez de nouveaux marchés et améliorerez les procédés et les procédures? J’en discutais récemment avec un client de longue date. Nous étions en plein remue-méninges pour trouver des manières de communiquer le besoin de bâtir sur les succès passés, tout en introduisant constamment de nouvelles approches pour faire croître l’entreprise. C’est alors que j’ai pensé à la métaphore des vagues. Disons que la façon de faire à l’égard des clients, produits, marchés et procédés existants constitue la 1re Vague. La façon souhaitée de faire les choses pendant la prochaine période de planification, c’est la 2e Vague. La façon de faire pendant la période suivante, c’est la 3e Vague. De toute évidence, cela pourrait continuer à l’infini, mais trois vagues devraient suffire dans la plupart des cas. Encore une fois, la 1re Vague, c’est ce que vous avez fait avec succès dans le passé et ce que vous continuez de faire maintenant pour générer et exploiter l’ensemble de vos affaires. La 2e Vague, c’est ce que vous ferez pendant la prochaine période d’activités, celle que vous commencez à mettre en œuvre maintenant en positionnant les éléments essentiels à votre réussite. La 3e Vague, celle qui suivra, demande que vous y songiez dès maintenant afin d’être prêt à créer les conditions de sa réussite pendant la 2e Vague. La beauté de cette approche est qu’elle est de nature fractale. Autrement dit, elle peut s’insérer dans n’importe quelle planification hiérarchique et structure d’action. Elle peut aussi être reproduite avec suffisamment de détails à chaque niveau d’une organisation pour correspondre au niveau envisagé, ses responsabilités et sa sphère d’influence. Donc, au niveau stratégique, les vagues correspondent aux exercices financiers de l’entreprise. Au niveau opérationnel, les vagues sont aussi annuelles, mais elles correspondent aussi aux trimestres d’exercice. D’un point de vue tactique, les vagues sont trimestrielles, mensuelles, voire hebdomadaires ou journalières, spécialement quand nous parlons de planification continue et de mises à jour de l’intention qui doivent être faites pour réaliser la stratégie de l’entreprise. C’est la première fois que je présente officiellement cette métaphore, mais les appuis conceptuels qu’elle instancie sont aussi présentés avec beaucoup de détail dans mon livre, Brilliant Manoeuvres, particulièrement aux chapitres 4 et 7, où je parle de la planification hiérarchique imbriquée et des notions de secteurs d’influence et d’intérêt dans un contexte de recherche et d’interprétation des renseignements. De retour chez mon client, nous nous sommes penchés sur sa stratégie globale que nous avions élaborée l’année dernière, et nous avons senti le besoin d’exprimer sa mise en application en des termes facilement accessibles et compréhensibles pour tous ceux qui œuvrent dans l’entreprise. Les activités et les affaires conclues cette année constituent la 1re Vague. Les activités et la planification de l’an prochain forment la 2e Vague. Les activités et la planification de l’an 2014, lesquelles seront amorcées en 2013, représentent la 3e Vague. Mais voici le point névralgique, la 2e Vague doit être en place dès le début de 2013. Cela signifie que nous devons y travailler tout de suite. Mon client ne peut pas attendre à la fin de décembre ou au début de janvier pour décider de ce qu’il fera autrement l’an prochain. Il ne peut pas répéter les mêmes choses d’une année à l’autre. Et il ne peut pas non plus seulement aller au hasard sans s’assurer que les activités, soit les actions des 1re, 2e et 3e Vagues, sont totalement en harmonie avec la mission, la vision, les objectifs et la stratégie de l’entreprise. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Avec l’arrivée des vacances, j’ai décidé simplement de vous offrir huit idées rapides pour augmenter vos revenus et profits. Vous pourrez y réfléchir un peu durant vos vacances. •Regardez dans votre court arrière. Un de mes clients a traditionnellement offert ses services seulement à des clients d’autres villes que la sienne. C’est le modèle de base de cette industrie. Récemment la compagnie a décidé d’offrir des services identiques ou semblables dans sa propre ville. C’est une façon d’augmenter les revenus sans pour autant générer des coûts d’acquisition démesurés. Cette méthode permettra aussi surement de créer des relations de longue durée avec des nouveaux clients. •Cherchez à combler des brèches dans les marchés actuels ou futurs. BRP a développé le Roadster CanAm®, un genre de motocyclette avec deux roues avant, plutôt qu’une. Cette configuration permet de jouir du sentiment de « liberté » que l’on associe normalement avec une moto traditionnelle avec une perception accrue de stabilité, de sécurité, et de facilité de conduite. En effet, le Roadster ressemble à une motoneige sur roues. Un permis de conduite spécial n’est pas requis dans la plupart des endroits et un cours de conduite de seulement sept heures suffit pour en maîtriser le fonctionnement. BRP a donc trouvé une façon de rejoindre une clientèle qui cherche à vivre l’expérience de la moto tout en maximisant la stabilité, la sécurité et la commodité. •Lancez-vous dans la distribution de vos produits. Existe-t-il une façon de remplacer ou supplémenter vos chaînes actuelles de distribution? C’est ce que Apple a fait avec les magasins Apple et le service d’achats en ligne iTunes. De cette façon, Apple réussit à générer plus de revenus et à augmenter ses marges, tout en gardant la mainmise sur l’expérience d’achat du consommateur moyen. Bombardier aéronautique a réussit le même coup en lançant il y a plusieurs années un service de location fractionnée d’avions d’affaires pour mousser les ventes. Il en va de même pour les fabricants de voiliers de plaisance et des condos de vacances. Ces entreprises ont trouvé une façon pour les locataires ou propriétaires de récupérer une partie des coûts d’achat et d’opération de leurs propriétés. •Trouvez de nouvelles applications ou une façon d’augmenter l’utilisation de vos produits/services existants. Cette méthode fait partie d’une stratégie de pénétration de marché. Depuis des lunes la compagnie Church and Dwight annonçait que le bicarbonate de soude (que nous connaissons sous les marques Arm & Hammer® ainsi que « la petite vache ») qu’elle vendait pouvait être aussi utilisé comme un désodoriseur. C’est pourquoi cette utilisation est maintenant déclinée en plusieurs versions permettant d’enlever les odeurs dans les réfrigérateurs, poubelles, etc. •Exploitez les réseaux sociaux de vos clients. Je me souviens d’une annonce télévisée durant les années soixante-dix. Une jeune femme utilisait un shampoing et disait, « Je l’ai dit à deux amies, qui l’ont dit à deux amies, qui l’ont dit à deux amies… ». Avant longtemps, l’écran était rempli de jeunes femmes en train de répéter le mantra tout en se lavant les cheveux. Ceci illustre bien l’effet multiplicateur des réseaux sociaux, même avant l’invention d’Internet. L’effet multiplicateur des réseaux sociaux de vos clients offre le plus grand potentiel de croissance pour votre entreprise. Que vous soyez consultant, comptable, plombier, homme à tout faire ou coiffeuse, la meilleure forme de marketing restera toujours le référencement entre clients satisfaits et autres acheteurs potentiels. Si vous ne le faites déjà, il faut absolument commencer à demander des références de vos clients actuels. Vous pouvez même offrir des incitatifs. •Offrez des produits ou services nouveaux ou complémentaires à vos clients actuels. Il s’agit de la stratégie d’expansion de gamme, qui repose sur l’idée qu’il est plus facile de trouver des besoins non comblés chez les clients actuels que de s’aventurer dans l’inconnu. Par ailleurs, les coûts d’acquisition sont en principe plus bas puisqu’une relation de confiance existe déjà avec votre clientèle. Les offres de financement des manufacturiers de voitures ou d’autres produits de consommation illustrent bien cette stratégie. La stratégie de Gillette d’offrir toute une gamme de produits de soins personnels pour hommes basée sur sa position dans les produits de rasage constitue aussi un excellent exemple de ceci. •Offrez des produits ou services existants à des nouveaux clients. Il s’agit ici de la stratégie d’extension de marché. L’idée est de trouver des nouveaux marchés dont les besoins peuvent être comblés par vos produits ou services actuels. Church and Dwight fournit aussi une excellente illustration de cette stratégie par son développement de dentifrices contenant du bicarbonate de soude. Je me souviens bien de ma mère qui nous disait de nous brosser les dents avec de la « petite vache » quand j’étais enfant et que nous manquions de dentifrice. Cette entreprise n’a fait qu’exploiter une utilisation secondaire de son produit initial pour ainsi créer une nouvelle famille de produits. •Adoptez une perspective plus générale et abstraite sur vos activités. Peu importe ce que nous offrons comme produits ou services, ils peuvent être vus comme des exemples de catégories plus générales et abstraites. C’est une façon d’engendrer de nouvelles idées pour des produits ou services qui sont d’une portée plus générale. C’est de cette façon qu’IBM a cru et est demeuré chef de file dans le secteur de la bureautique durant des décennies. Au début, IBM ne faisait qu’offrir des machines à calculer (avant la venue des ordinateurs électroniques). Les cadres de l’entreprise se sont rendus compte que ce n’était qu’un type parmi d’autres de machines de bureau. IBM a donc commencé à offrir des machines et des lecteurs de cartes perforées ainsi que des machines à écrire. Avec la venue des ordinateurs numériques, la direction a pris ce virage aussi. Avec le temps, les dirigeants ont réalisé qu’IBM était bien plus qu’une simple entreprise de bureautique, mais que sa vraie valeur consistait à aider ses clients à gérer ses montagnes croissantes de données et d’informations. C’est ce qui a fait qu’IBM est devenu la plus grande entreprise de logiciel et de consultation en TI au monde. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Il devient de plus en plus évident pour moi que le véritable secret de la réussite n'est pas de faire des prédictions exactes, mais plutôt d’agir en expérimentant différentes approches et en consolidant celles qui semblent bien fonctionner. La réussite découle d’essais et d’erreurs, et de l’emploi d’idées qui marchent, plutôt que de la seule croyance en la prescience et la perspicacité. Il est également utile d'avoir une bonne dose de résilience et des réserves pour faire face aux crises inévitables qui peuvent apparemment surgir de nulle part.

Pourquoi est-ce que je dis cela? Eh bien, plus je regarde le monde des affaires, l’économie, la société ou la politique, moins je crois que quelqu'un sait réellement ce qui va se passer ensuite. Il suffit de prendre la plus récente crise au Moyen-Orient et en Afrique du Nord. Qui, le 1er janvier 2011, a prédit que les populations arabes éclateraient en signe de protestation et de rébellion plus tard dans le mois? Qui a vu que ce mouvement se propagerait et entraînerait la chute des dictateurs Hosni Moubarak en Égypte et Ben Ali en Tunisie? Qui a vu qu'un soulèvement populaire en Libye se transformerait en guerre civile et que les puissances occidentales commenceraient à bombarder le pays pour appuyer les rebelles?

© 2011 Richard Martin. Permission accordée de reproduire et citer à des fins non commerciales en mentionnant Richard Martin comme l’auteur de ce texte.
Nous pourrions continuer ainsi pendant longtemps. Oui, certains d’entre vous diront que des voix dans la nature parlaient de l’imminence de la crise populaire dans les pays arabes. Il en va de même pour les pronostics avant la crise financière en 2007 et 2008. Nous pouvons dire la même chose à propos de n'importe quelle crise en rétrospective. Mais le point important, c’est que peu de gens écoutent ces voix pessimistes, et encore moins de gens agissent en fonction de leurs pronostics.

Plus je travaille avec des cadres supérieurs et des entrepreneurs prospères, plus je réalise que leur réussite n'est pas le résultat de prédictions sur ce qui pourrait se passer ensuite. Au lieu de cela, ils ont investi leurs ressources en essayant des approches et des idées différentes. Une définition d'un entrepreneur – et cela pourrait s’appliquer à n’importe quel aspect de la vie, pas seulement les affaires – c'est quelqu'un qui réaffecte les ressources des secteurs de faible productivité aux secteurs de forte productivité. C'est vrai, mais il est également intéressant de constater que les véritables entrepreneurs sont des gens qui ne prétendent pas nécessairement savoir où sont les secteurs de forte productivité. Ils se disent « essayons ceci et voyons ce qui se passe ». Lorsqu'ils voient que quelque chose fonctionne, ils ajoutent des ressources et voient si cette chose peut continuer à croître pour devenir un important secteur d’activité ou une initiative de premier plan. Lorsque l'idée perce, ils injectent encore plus de ressources pour qu’elle devienne un secteur d’activité viable.

Autrement dit, les entrepreneurs prospères ont une façon de tirer profit des événements fortuits. Ils procèdent par tâtonnement, puis renforcent les expériences qui réussissent. Ils n'essaient pas de prédire l'avenir, car même s'ils croient cela possible, ils préfèrent investir dans un système offrant une plus grande probabilité de réussite, en sondant et empruntant le chemin de la moindre résistance.

La coqueluche des entreprises modernes est, bien entendu, Apple Inc. Il est facile de regarder en arrière avec le recul et de dire que Steve Jobs pouvait deviner dans quelle direction allaient les tendances du marché et les goûts des consommateurs. Mais en réalité Apple a beaucoup expérimenté avec différents produits et services au fil des décennies. Tout le monde connaît l'iPad aujourd'hui, mais qui se souvient de l'ordinateur de poche Newton? Le Newton s’est avéré un échec (excepté pour certains irréductibles de l’appareil), mais Apple a beaucoup appris de cette expérience. Rappelez-vous quand Apple a lancé l'iPhone en 2007? Il n'y avait aucune caméra ni App Store. Ils ont mis le produit sur le marché pour voir ce qui se passerait. Ils auraient pu croire qu'ils avaient un gagnant, mais ils n'en étaient pas vraiment sûrs jusqu'à ce que les ventes décollent et que ce produit devienne un objet cool à posséder. C’est seulement en 2008 qu’est apparu l'App Store, et c'est ce qui a permis à l’entreprise de bâtir un écosystème autour de l'iPhone, ce qui a propulsé les ventes et la notoriété du produit. Voilà un parfait exemple de l'approche que je préconise ici. Non pas prévoir, mais plutôt expérimenter.

Une grande partie de la documentation sur la stratégie et la gestion des affaires dit exactement le contraire. Des livres comme Built to Last, Good to Great, Blue Water Strategy, et d'autres dans le même genre, ne sont que des fables. Ils racontent et vendent des histoires au sujet de stratèges et d’entrepreneurs prospères qui étaient prescients et qui possédaient la recette du succès. Malheureusement, la plupart de ces recettes ne peuvent pas être reproduites, sont propres aux entreprises et à leurs dirigeants, ou sont figées dans le temps et l’espace. Ces modèles n’ont aucune application universelle.

Par contre, les essais et les erreurs, l’expérimentation, la recherche d’ouvertures et le fait de suivre le chemin de la réussite (et de la moindre résistance) ont fait leurs preuves. Cette méthode nécessite peut-être un peu plus de culot que de tenter de suivre la recette de quelqu'un d'autre, mais elle permet de créer sa propre recette du succès. Mieux encore, elle permet d’élaborer de nouvelles recettes à mesure que les circonstances changent sur le plan mondial.