Affaires prospères, vie prospère

Par Richard Martin, président, Alcera Conseil de gestion inc. (http://www.alcera.ca) Je prépare en ce moment une nouvelle allocution intitulée « How to Use Military Wisdom to Win Business Battles », basée sur mon nouveau livre : Brilliant Manoeuvres. Je pourrais mettre l’accent sur plusieurs aspects de la sagesse militaire appliquée au monde des affaires, mais j’ai choisi ici de parler de motivation et de leadership. Je me suis longuement penché sur la manière d’exprimer le plus succinctement possible l’essence de la sagesse militaire, tout en la rendant applicable au plus large éventail possible de situations, et pertinente à la direction des affaires et la gestion organisationnelle. Naturellement, l’essence de la sagesse militaire doit s’appliquer à la stratégie, aux tactiques, au leadership, à la dynamique organisationnelle et à beaucoup d’autres choses. Selon moi, l’essence de la sagesse militaire s’exprime dans deux principes fondamentaux. Le premier est la nécessité d’établir un objectif primordial et de le poursuivre sans relâche. Le second consiste à s’efforcer de suivre la « voie de la moindre résistance ». Penchons-nous sur ce dernier principe ce mois-ci, nous reviendrons au premier dans le bulletin de décembre. Qu’est-ce que la voie de la moindre résistance? Et pourquoi devons-nous modeler nos actions en fonction de ce principe? Il s’agit en fait de « suivre le courant », tout simplement. Dans tous nos engagements, nous devons faire en sorte que nos plans, nos actions et nos réactions soient façonnés par les méandres du terrain et le cours naturel des événements, sans essayer de nous battre contre la gravité et la nature humaine. C’est pourquoi le célèbre stratège militaire chinois Sun Tzu disait : « Les tactiques militaires sont comme l’eau; l’eau suit son cours naturel depuis sa source dans les hauteurs pour dévaler vers le bas. » Il a aussi dit « d’adopter un état informe ». Autrement dit, nous devons être comme l’eau et obéir à la loi de la gravité, mais nous devons aussi nous conformer à la réalité de la situation dans laquelle nous nous trouvons. Donc, tout comme l’eau qui n’a pas de forme précise, nous devons être prêts à nous adapter à la réalité de notre situation. En matière de stratégie d’affaires, cela revient à dire qu’il faut éviter d’attaquer nos concurrents de front, dans la mesure du possible, et trouver des façons d’occuper de nouvelles positions sur un terrain libre de concurrence. Cela signifie qu’une entreprise doit être prête à laisser ses concurrents dominer leurs marchés existants pour pouvoir entre-temps les déborder, voire les contourner complètement, pour établir de nouveaux produits et services qui attireront leurs clients chez elle. Cette façon de procéder illustre que la meilleure stratégie concurrentielle est celle qui favorise une approche indirecte : éviter la concurrence là où elle est forte et utiliser nos propres forces pour exploiter ses faiblesses. C’est cela suivre le courant, parce qu’on renforce naturellement le comportement des clients en les laissant choisir librement nos nouveaux produits et services, de préférence à ceux de nos concurrents. Dans le domaine de la dynamique et du leadership organisationnels, les leaders essaient souvent de prendre une approche frontale, en utilisant leur artillerie lourde contre la résistance de leurs subalternes. Ils tentent de les submerger avec des récompenses et des punitions, voire entrer dans leurs bonnes grâces en adoptant une approche passive ou même de laisser-faire. Nous savons que cela ne fonctionne pas aussi bien que d’essayer plutôt de miser sur la nature humaine et de travailler dans le sens du grain. Ils tentent au contraire de nager à contre-courant de la motivation intrinsèque individuelle et des tendances naturelles à la satisfaction personnelle, au moral et au travail d’équipe. Nous devons avoir la même approche « stratégique » avec nos subordonnés et dans nos organisations que celle que nous utilisons pour les nouveaux produits et services, alors que nous suivons la voie de la moindre résistance en contournant les forces de nos concurrents pour offrir nos propres forces aux clients. Nous devons reconnaître que les récompenses et les punitions (ce que Dan Pink a appelé « Motivation 2.0 » dans son dernier livre : Drive) ont une portée assez limitée quand il s’agit de motiver les gens à performer au-delà des attentes. En fait, selon son analyse de la recherche de pointe sur la motivation, il est maintenant évident que les récompenses et les punitions, les transactions du genre « un prêté pour un rendu » qui sont sous-jacentes aux formes plus traditionnelles de leadership, ne fonctionnent vraiment que dans des situations très routinières ou banales. Dans les situations qui exigent une initiative personnelle, un travail d’équipe, une participation massive, un moral élevé et des solutions créatives, nous devons nous concentrer sur le développement et l’effet levier de la motivation intrinsèque et inhérente à chacun. Nous savons maintenant, grâce à la recherche psychologique et aux multiples démonstrations du leadership militaire à travers les temps, que les récompenses et les punitions sont peu efficaces quand il s’agit d’obtenir le meilleur des gens. C’est par le leadership transformationnel que nous pouvons réellement briser la résistance interpersonnelle et suivre la voie de la moindre résistance. Le leadership transactionnel est comme un assaut de front contre un ennemi retranché. Cela semble être la solution la plus rapide pour remporter la victoire, mais en fait, c’est la moins efficace et la plus coûteuse en temps et en ressources. Le leadership transformationnel est semblable à une attaque de flanc ou une manœuvre de contournement. Il ne s’agit pas d’essayer de se montrer plus malin que nos subordonnés; au contraire, c’est s’identifier à l’eau qui coule sur le sol, contournant ce qui résiste et s’engouffrant dans ce qui cède. À la longue, c’est le leadership transformationnel, le leadership qui travaille dans le sens de la motivation intrinsèque et la dynamique de groupe, qui donne les plus grands résultats, de la manière la plus rapide et la plus efficace possible. Richard Martin est fondateur et président d’Alcera Conseil de gestion inc. Il met son expérience de leadership militaire et d'affaires au service des cadres et entreprises qui cherchent à exploiter le changement, maximiser les opportunités et minimiser les risques. Avant de se lancer en affaires, Richard a servi comme officier d’infanterie dans l’Armée canadienne pendant 21 ans après avoir débuté sa carrière militaire comme élève-officier au prestigieux Collège militaire royal de Saint-Jean. Richard est basé non loin de Montréal et travaille à l’échelle nationale et internationale. En plus d’être consultant et coach, il est aussi conférencier, enseignant et auteur sur des sujets aussi variés que la stratégie d’affaires, la gestion de risques, le leadership, le développement organisationnel et l’amélioration des performances. Richard a eu des articles ou a été cité dans la revue Macleans, les journaux Globe and Mail et National Post, le site Internet CBC.ca et bien d’autres médias d’informations au Canada et à l’étranger. Il a aussi paru au Canal Argent. Richard est l’auteur du livre Brilliant Manoeuvres: How to Use Military Wisdom to Win Business Battles, publié aux éditions Global Professional Publishing. © 2012 Richard Martin. La permission est accordée pour la reproduction et la citation à des fins non commerciales.

La grande difficulté en matière de stratégie d’affaires ne réside pas tant dans la formulation d’une stratégie, mais plutôt dans sa mise en œuvre et son exécution jusqu’à l’atteinte de sa réussite. J’ai déjà abordé l’aspect de la transformation d’une stratégie en action, c’est la méthode de la planification hiérarchique imbriquée. Pour cela, il faut s’assurer que tous visent dans la même direction, et créer des plans et des activités qui mèneront au succès. Le facteur temps constitue un autre aspect important : Comment traduire la stratégie en action efficace d’un mois à l’autre? D’un trimestre à l’autre? D’une année à l’autre? Comment faites-vous pour générer des idées qui feront fond sur les autres de manière séquentielle, de sorte que vous n’aurez pas à constamment réinventer la roue, mais innoverez en présentant de nouveaux produits et services, pénétrerez de nouveaux marchés et améliorerez les procédés et les procédures? J’en discutais récemment avec un client de longue date. Nous étions en plein remue-méninges pour trouver des manières de communiquer le besoin de bâtir sur les succès passés, tout en introduisant constamment de nouvelles approches pour faire croître l’entreprise. C’est alors que j’ai pensé à la métaphore des vagues. Disons que la façon de faire à l’égard des clients, produits, marchés et procédés existants constitue la 1re Vague. La façon souhaitée de faire les choses pendant la prochaine période de planification, c’est la 2e Vague. La façon de faire pendant la période suivante, c’est la 3e Vague. De toute évidence, cela pourrait continuer à l’infini, mais trois vagues devraient suffire dans la plupart des cas. Encore une fois, la 1re Vague, c’est ce que vous avez fait avec succès dans le passé et ce que vous continuez de faire maintenant pour générer et exploiter l’ensemble de vos affaires. La 2e Vague, c’est ce que vous ferez pendant la prochaine période d’activités, celle que vous commencez à mettre en œuvre maintenant en positionnant les éléments essentiels à votre réussite. La 3e Vague, celle qui suivra, demande que vous y songiez dès maintenant afin d’être prêt à créer les conditions de sa réussite pendant la 2e Vague. La beauté de cette approche est qu’elle est de nature fractale. Autrement dit, elle peut s’insérer dans n’importe quelle planification hiérarchique et structure d’action. Elle peut aussi être reproduite avec suffisamment de détails à chaque niveau d’une organisation pour correspondre au niveau envisagé, ses responsabilités et sa sphère d’influence. Donc, au niveau stratégique, les vagues correspondent aux exercices financiers de l’entreprise. Au niveau opérationnel, les vagues sont aussi annuelles, mais elles correspondent aussi aux trimestres d’exercice. D’un point de vue tactique, les vagues sont trimestrielles, mensuelles, voire hebdomadaires ou journalières, spécialement quand nous parlons de planification continue et de mises à jour de l’intention qui doivent être faites pour réaliser la stratégie de l’entreprise. C’est la première fois que je présente officiellement cette métaphore, mais les appuis conceptuels qu’elle instancie sont aussi présentés avec beaucoup de détail dans mon livre, Brilliant Manoeuvres, particulièrement aux chapitres 4 et 7, où je parle de la planification hiérarchique imbriquée et des notions de secteurs d’influence et d’intérêt dans un contexte de recherche et d’interprétation des renseignements. De retour chez mon client, nous nous sommes penchés sur sa stratégie globale que nous avions élaborée l’année dernière, et nous avons senti le besoin d’exprimer sa mise en application en des termes facilement accessibles et compréhensibles pour tous ceux qui œuvrent dans l’entreprise. Les activités et les affaires conclues cette année constituent la 1re Vague. Les activités et la planification de l’an prochain forment la 2e Vague. Les activités et la planification de l’an 2014, lesquelles seront amorcées en 2013, représentent la 3e Vague. Mais voici le point névralgique, la 2e Vague doit être en place dès le début de 2013. Cela signifie que nous devons y travailler tout de suite. Mon client ne peut pas attendre à la fin de décembre ou au début de janvier pour décider de ce qu’il fera autrement l’an prochain. Il ne peut pas répéter les mêmes choses d’une année à l’autre. Et il ne peut pas non plus seulement aller au hasard sans s’assurer que les activités, soit les actions des 1re, 2e et 3e Vagues, sont totalement en harmonie avec la mission, la vision, les objectifs et la stratégie de l’entreprise. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Avec l’arrivée des vacances, j’ai décidé simplement de vous offrir huit idées rapides pour augmenter vos revenus et profits. Vous pourrez y réfléchir un peu durant vos vacances. •Regardez dans votre court arrière. Un de mes clients a traditionnellement offert ses services seulement à des clients d’autres villes que la sienne. C’est le modèle de base de cette industrie. Récemment la compagnie a décidé d’offrir des services identiques ou semblables dans sa propre ville. C’est une façon d’augmenter les revenus sans pour autant générer des coûts d’acquisition démesurés. Cette méthode permettra aussi surement de créer des relations de longue durée avec des nouveaux clients. •Cherchez à combler des brèches dans les marchés actuels ou futurs. BRP a développé le Roadster CanAm®, un genre de motocyclette avec deux roues avant, plutôt qu’une. Cette configuration permet de jouir du sentiment de « liberté » que l’on associe normalement avec une moto traditionnelle avec une perception accrue de stabilité, de sécurité, et de facilité de conduite. En effet, le Roadster ressemble à une motoneige sur roues. Un permis de conduite spécial n’est pas requis dans la plupart des endroits et un cours de conduite de seulement sept heures suffit pour en maîtriser le fonctionnement. BRP a donc trouvé une façon de rejoindre une clientèle qui cherche à vivre l’expérience de la moto tout en maximisant la stabilité, la sécurité et la commodité. •Lancez-vous dans la distribution de vos produits. Existe-t-il une façon de remplacer ou supplémenter vos chaînes actuelles de distribution? C’est ce que Apple a fait avec les magasins Apple et le service d’achats en ligne iTunes. De cette façon, Apple réussit à générer plus de revenus et à augmenter ses marges, tout en gardant la mainmise sur l’expérience d’achat du consommateur moyen. Bombardier aéronautique a réussit le même coup en lançant il y a plusieurs années un service de location fractionnée d’avions d’affaires pour mousser les ventes. Il en va de même pour les fabricants de voiliers de plaisance et des condos de vacances. Ces entreprises ont trouvé une façon pour les locataires ou propriétaires de récupérer une partie des coûts d’achat et d’opération de leurs propriétés. •Trouvez de nouvelles applications ou une façon d’augmenter l’utilisation de vos produits/services existants. Cette méthode fait partie d’une stratégie de pénétration de marché. Depuis des lunes la compagnie Church and Dwight annonçait que le bicarbonate de soude (que nous connaissons sous les marques Arm & Hammer® ainsi que « la petite vache ») qu’elle vendait pouvait être aussi utilisé comme un désodoriseur. C’est pourquoi cette utilisation est maintenant déclinée en plusieurs versions permettant d’enlever les odeurs dans les réfrigérateurs, poubelles, etc. •Exploitez les réseaux sociaux de vos clients. Je me souviens d’une annonce télévisée durant les années soixante-dix. Une jeune femme utilisait un shampoing et disait, « Je l’ai dit à deux amies, qui l’ont dit à deux amies, qui l’ont dit à deux amies… ». Avant longtemps, l’écran était rempli de jeunes femmes en train de répéter le mantra tout en se lavant les cheveux. Ceci illustre bien l’effet multiplicateur des réseaux sociaux, même avant l’invention d’Internet. L’effet multiplicateur des réseaux sociaux de vos clients offre le plus grand potentiel de croissance pour votre entreprise. Que vous soyez consultant, comptable, plombier, homme à tout faire ou coiffeuse, la meilleure forme de marketing restera toujours le référencement entre clients satisfaits et autres acheteurs potentiels. Si vous ne le faites déjà, il faut absolument commencer à demander des références de vos clients actuels. Vous pouvez même offrir des incitatifs. •Offrez des produits ou services nouveaux ou complémentaires à vos clients actuels. Il s’agit de la stratégie d’expansion de gamme, qui repose sur l’idée qu’il est plus facile de trouver des besoins non comblés chez les clients actuels que de s’aventurer dans l’inconnu. Par ailleurs, les coûts d’acquisition sont en principe plus bas puisqu’une relation de confiance existe déjà avec votre clientèle. Les offres de financement des manufacturiers de voitures ou d’autres produits de consommation illustrent bien cette stratégie. La stratégie de Gillette d’offrir toute une gamme de produits de soins personnels pour hommes basée sur sa position dans les produits de rasage constitue aussi un excellent exemple de ceci. •Offrez des produits ou services existants à des nouveaux clients. Il s’agit ici de la stratégie d’extension de marché. L’idée est de trouver des nouveaux marchés dont les besoins peuvent être comblés par vos produits ou services actuels. Church and Dwight fournit aussi une excellente illustration de cette stratégie par son développement de dentifrices contenant du bicarbonate de soude. Je me souviens bien de ma mère qui nous disait de nous brosser les dents avec de la « petite vache » quand j’étais enfant et que nous manquions de dentifrice. Cette entreprise n’a fait qu’exploiter une utilisation secondaire de son produit initial pour ainsi créer une nouvelle famille de produits. •Adoptez une perspective plus générale et abstraite sur vos activités. Peu importe ce que nous offrons comme produits ou services, ils peuvent être vus comme des exemples de catégories plus générales et abstraites. C’est une façon d’engendrer de nouvelles idées pour des produits ou services qui sont d’une portée plus générale. C’est de cette façon qu’IBM a cru et est demeuré chef de file dans le secteur de la bureautique durant des décennies. Au début, IBM ne faisait qu’offrir des machines à calculer (avant la venue des ordinateurs électroniques). Les cadres de l’entreprise se sont rendus compte que ce n’était qu’un type parmi d’autres de machines de bureau. IBM a donc commencé à offrir des machines et des lecteurs de cartes perforées ainsi que des machines à écrire. Avec la venue des ordinateurs numériques, la direction a pris ce virage aussi. Avec le temps, les dirigeants ont réalisé qu’IBM était bien plus qu’une simple entreprise de bureautique, mais que sa vraie valeur consistait à aider ses clients à gérer ses montagnes croissantes de données et d’informations. C’est ce qui a fait qu’IBM est devenu la plus grande entreprise de logiciel et de consultation en TI au monde. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

La stratégie gagne toujours à être précise. La spécificité est encore plus importante quand on planifie et met en œuvre la stratégie. L’un des rôles clés d’un leader stratégique consiste à progresser à partir d’affirmations générales jusqu’à l’expression de l’intention spécifique, puis de passer au plan concret de mise en œuvre.

Songez au Débarquement en Normandie de 1944. Eisenhower n’a pas dit « On va débarquer quelque part en Europe en espérant que tout se passe bien ». Lui et son personnel ont décidé du pays précis où aurait lieu le débarquement, du laps de temps précis pour accomplir cette tâche, de la région précise et des plages précises pour servir de tête de pont. Il a aussi assigné des tâches précises à des unités précises à des moments précis et à des dates précises. Ils devaient aussi atteindre des objectifs précis dans un laps de temps précis. Les directives précises d’Eisenhower étaient alors successivement transmises le long de la chaîne de commandement, tout en devenant de plus en plus détaillées et précises. Naturellement, rien n’a fonctionné exactement selon le plan, mais le fait que les Alliés aient pu arracher à l’ennemi ces plages et mettre en place une tête de pont témoigne de la capacité d’Eisenhower et de son personnel à fixer des objectifs précis et à donner des instructions précises à des gens précis.

Je trouve que les propriétaires d’entreprises et les cadres supérieurs confondent trop souvent, « être spécifique ou être précis » avec la microgestion ou le sens exagéré des détails. Ils ne veulent pas être accusés d’être sur le dos de leurs employés. C’est une préoccupation valable, mais injustifiée si la stratégie et les directives sont trop vagues ou trop générales pour se traduire par des actions probantes.

Nous voyons trop souvent des énoncés de mission comme « être le fournisseur principal de X ». Qu’entend-on par principal? Comment définissez-vous ce concept? La mission devrait préciser ce qui différencie votre entreprise ou votre organisation. Un énoncé de mission est souvent la meilleure façon de résumer et de véhiculer la vraie valeur et le positionnement d’une entreprise. Prenons par exemple l’énoncé de mission de Google : « La mission de Google est d’organiser l’information du monde et de la rendre universellement accessible et utile ». Cela énonce clairement la valeur que cette société apporte et ses principaux avantages concurrentiels, sans toutefois donner de détails sur comment elle le fait, car cela aura de toute manière tendance à changer rapidement.

Une autre faiblesse des stratégies et des plans stratégiques est de dresser une liste d’objectifs sans nécessairement préciser comment ils seront atteints. J’ai souvent entendu dire que la stratégie concerne le « quoi » et non le « comment ». Mais, c’est une erreur à mon avis. Pour élaborer une stratégie valable, vous devez spécifier comment vous allez différencier vos services et vos produits de ceux des autres, quels sont vos avantages concurrentiels, ce que les clients trouvent uniquement chez vous et comment vous allez entreprendre cela en termes généraux. Vous devez aussi spécifier vos priorités au niveau des objectifs et les ressources que vous utiliserez pour les atteindre. Enfin, vous devez spécifier les compétences et les capacités majeures qui seront nécessaires pour exécuter la stratégie, sinon vous risquez de vous retrouver avec une brillante stratégie que vous ne pourrez pas mettre à exécution. Autrement dit, la stratégie exige une spécificité; mais une spécificité différente de celle requise aux niveaux opérationnel et tactique de la mise en œuvre.

La chose la plus difficile à faire est de passer de la stratégie et des objectifs stratégiques à un réel plan de mise en œuvre. Selon mon expérience, il y a trois exigences incontournables pour réussir la mise en œuvre. D’abord, vous devez identifier ce que vous allez faire concrètement pour atteindre les résultats stratégiques voulus. Par exemple, si vous décidez d’étendre vos services à l’ouest, vous devez identifier un premier emplacement, puis créer un plan opérationnel pour donner suite à cet élément particulier de la stratégie.

Le deuxième ingrédient essentiel au succès de la mise en œuvre consiste à établir les buts qui s’y rattachent et un délai d’exécution. Les buts peuvent être axés sur les résultats, par exemple une augmentation de 10 % des ventes d’ici un an. Mais ils peuvent aussi être basés sur les données : identifier et présélectionner trois nouveaux emplacements d’ici le 1er juin, et ensuite prendre une décision avant le 1er juillet sur l’emplacement idéal pour s’agrandir. Comme vous le remarquerez, ce sont des objectifs précis, déterminés de la même manière que ceux du Débarquement en Normandie : d’abord, quel pays, ensuite quelle région, ensuite quel endroit spécifique, puis avant quelle date.

Le dernier élément d’une mise en œuvre réussie est de confier la réalisation de l’objectif à une personne donnée. Autrement dit, une personne doit être responsable; si ce n’est par voie hiérarchique ou juridique, du moins que ce soit un leader et un champion qui verra à la réalisation du projet. J’ai toujours été très en faveur d’assigner à une personne donnée la responsabilité d’agir et d’obtenir des résultats. Plutôt que de vagues affirmations d’intentions, vous obtenez une approche axée sur l’action. Plus la tâche sera difficile, plus cette personne doit être à la hauteur.

En résumé, la stratégie et les plans stratégiques doivent être suffisamment précis pour englober les principaux différentiateurs de l’organisation, ses avantages concurrentiels et son positionnement. De plus, vous pouvez être spécifique sans entrer dans les détails. Laissez les détails à ceux qui doivent mettre en œuvre les divers éléments de la stratégie, à ceux qui sont responsables d’atteindre les objectifs.

© 2011 Richard Martin. Permission accordée de reproduire et citer à des fins non commerciales en mentionnant Richard Martin comme l’auteur de ce texte.

Research in Motion lance le PlayBook cette semaine. Déjà, les critiques négatives pleuvent. Il n'y a pas assez d'applications. Le PlayBook ne peut être utilisé qu'avec un BlackBerry. Le calendrier et le courriel ne sont pas perfectionnés. Etc.

Toutes ces critiques manquent quelque chose d'essentiel. C'est que, à l'instar du BlackBerry, le PlayBook va probablement être l'ordinateur tablette le plus sécuritaire. Il devra donc intéressé d'emblée les entreprises et organisations pour qui la sécurité des données est essentielle. On peut difficilement imaginer qu'une banque ou n'importe quelle institution qui doit transmettre et traiter des données personnelles de façon mobile ne soit pas minimalement curieuse d'essayer le PlayBook.

Ainsi, RIM joue avec ses forces plutôt que ses faiblesses. C'est la seule façon qu'elle pourra survivre dans un environnement informatique de plus en plus centré sur les ordinateurs tablettes.

Richard Martin est président et fondateur d'Alcera Conseil de gestion inc. Il met à profit son expérience de leadership militaire et d'affaires pour les cadres et organisations qui souhaitent exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.

© 2011 Richard Martin. Reproduction et citation permises avec attribution.

Il devient de plus en plus évident pour moi que le véritable secret de la réussite n'est pas de faire des prédictions exactes, mais plutôt d’agir en expérimentant différentes approches et en consolidant celles qui semblent bien fonctionner. La réussite découle d’essais et d’erreurs, et de l’emploi d’idées qui marchent, plutôt que de la seule croyance en la prescience et la perspicacité. Il est également utile d'avoir une bonne dose de résilience et des réserves pour faire face aux crises inévitables qui peuvent apparemment surgir de nulle part.

Pourquoi est-ce que je dis cela? Eh bien, plus je regarde le monde des affaires, l’économie, la société ou la politique, moins je crois que quelqu'un sait réellement ce qui va se passer ensuite. Il suffit de prendre la plus récente crise au Moyen-Orient et en Afrique du Nord. Qui, le 1er janvier 2011, a prédit que les populations arabes éclateraient en signe de protestation et de rébellion plus tard dans le mois? Qui a vu que ce mouvement se propagerait et entraînerait la chute des dictateurs Hosni Moubarak en Égypte et Ben Ali en Tunisie? Qui a vu qu'un soulèvement populaire en Libye se transformerait en guerre civile et que les puissances occidentales commenceraient à bombarder le pays pour appuyer les rebelles?

© 2011 Richard Martin. Permission accordée de reproduire et citer à des fins non commerciales en mentionnant Richard Martin comme l’auteur de ce texte.
Nous pourrions continuer ainsi pendant longtemps. Oui, certains d’entre vous diront que des voix dans la nature parlaient de l’imminence de la crise populaire dans les pays arabes. Il en va de même pour les pronostics avant la crise financière en 2007 et 2008. Nous pouvons dire la même chose à propos de n'importe quelle crise en rétrospective. Mais le point important, c’est que peu de gens écoutent ces voix pessimistes, et encore moins de gens agissent en fonction de leurs pronostics.

Plus je travaille avec des cadres supérieurs et des entrepreneurs prospères, plus je réalise que leur réussite n'est pas le résultat de prédictions sur ce qui pourrait se passer ensuite. Au lieu de cela, ils ont investi leurs ressources en essayant des approches et des idées différentes. Une définition d'un entrepreneur – et cela pourrait s’appliquer à n’importe quel aspect de la vie, pas seulement les affaires – c'est quelqu'un qui réaffecte les ressources des secteurs de faible productivité aux secteurs de forte productivité. C'est vrai, mais il est également intéressant de constater que les véritables entrepreneurs sont des gens qui ne prétendent pas nécessairement savoir où sont les secteurs de forte productivité. Ils se disent « essayons ceci et voyons ce qui se passe ». Lorsqu'ils voient que quelque chose fonctionne, ils ajoutent des ressources et voient si cette chose peut continuer à croître pour devenir un important secteur d’activité ou une initiative de premier plan. Lorsque l'idée perce, ils injectent encore plus de ressources pour qu’elle devienne un secteur d’activité viable.

Autrement dit, les entrepreneurs prospères ont une façon de tirer profit des événements fortuits. Ils procèdent par tâtonnement, puis renforcent les expériences qui réussissent. Ils n'essaient pas de prédire l'avenir, car même s'ils croient cela possible, ils préfèrent investir dans un système offrant une plus grande probabilité de réussite, en sondant et empruntant le chemin de la moindre résistance.

La coqueluche des entreprises modernes est, bien entendu, Apple Inc. Il est facile de regarder en arrière avec le recul et de dire que Steve Jobs pouvait deviner dans quelle direction allaient les tendances du marché et les goûts des consommateurs. Mais en réalité Apple a beaucoup expérimenté avec différents produits et services au fil des décennies. Tout le monde connaît l'iPad aujourd'hui, mais qui se souvient de l'ordinateur de poche Newton? Le Newton s’est avéré un échec (excepté pour certains irréductibles de l’appareil), mais Apple a beaucoup appris de cette expérience. Rappelez-vous quand Apple a lancé l'iPhone en 2007? Il n'y avait aucune caméra ni App Store. Ils ont mis le produit sur le marché pour voir ce qui se passerait. Ils auraient pu croire qu'ils avaient un gagnant, mais ils n'en étaient pas vraiment sûrs jusqu'à ce que les ventes décollent et que ce produit devienne un objet cool à posséder. C’est seulement en 2008 qu’est apparu l'App Store, et c'est ce qui a permis à l’entreprise de bâtir un écosystème autour de l'iPhone, ce qui a propulsé les ventes et la notoriété du produit. Voilà un parfait exemple de l'approche que je préconise ici. Non pas prévoir, mais plutôt expérimenter.

Une grande partie de la documentation sur la stratégie et la gestion des affaires dit exactement le contraire. Des livres comme Built to Last, Good to Great, Blue Water Strategy, et d'autres dans le même genre, ne sont que des fables. Ils racontent et vendent des histoires au sujet de stratèges et d’entrepreneurs prospères qui étaient prescients et qui possédaient la recette du succès. Malheureusement, la plupart de ces recettes ne peuvent pas être reproduites, sont propres aux entreprises et à leurs dirigeants, ou sont figées dans le temps et l’espace. Ces modèles n’ont aucune application universelle.

Par contre, les essais et les erreurs, l’expérimentation, la recherche d’ouvertures et le fait de suivre le chemin de la réussite (et de la moindre résistance) ont fait leurs preuves. Cette méthode nécessite peut-être un peu plus de culot que de tenter de suivre la recette de quelqu'un d'autre, mais elle permet de créer sa propre recette du succès. Mieux encore, elle permet d’élaborer de nouvelles recettes à mesure que les circonstances changent sur le plan mondial.