Affaires prospères, vie prospère

Par Richard Martin, président, Alcera Conseil de gestion inc. (http://www.alcera.ca) Je prépare en ce moment une nouvelle allocution intitulée « How to Use Military Wisdom to Win Business Battles », basée sur mon nouveau livre : Brilliant Manoeuvres. Je pourrais mettre l’accent sur plusieurs aspects de la sagesse militaire appliquée au monde des affaires, mais j’ai choisi ici de parler de motivation et de leadership. Je me suis longuement penché sur la manière d’exprimer le plus succinctement possible l’essence de la sagesse militaire, tout en la rendant applicable au plus large éventail possible de situations, et pertinente à la direction des affaires et la gestion organisationnelle. Naturellement, l’essence de la sagesse militaire doit s’appliquer à la stratégie, aux tactiques, au leadership, à la dynamique organisationnelle et à beaucoup d’autres choses. Selon moi, l’essence de la sagesse militaire s’exprime dans deux principes fondamentaux. Le premier est la nécessité d’établir un objectif primordial et de le poursuivre sans relâche. Le second consiste à s’efforcer de suivre la « voie de la moindre résistance ». Penchons-nous sur ce dernier principe ce mois-ci, nous reviendrons au premier dans le bulletin de décembre. Qu’est-ce que la voie de la moindre résistance? Et pourquoi devons-nous modeler nos actions en fonction de ce principe? Il s’agit en fait de « suivre le courant », tout simplement. Dans tous nos engagements, nous devons faire en sorte que nos plans, nos actions et nos réactions soient façonnés par les méandres du terrain et le cours naturel des événements, sans essayer de nous battre contre la gravité et la nature humaine. C’est pourquoi le célèbre stratège militaire chinois Sun Tzu disait : « Les tactiques militaires sont comme l’eau; l’eau suit son cours naturel depuis sa source dans les hauteurs pour dévaler vers le bas. » Il a aussi dit « d’adopter un état informe ». Autrement dit, nous devons être comme l’eau et obéir à la loi de la gravité, mais nous devons aussi nous conformer à la réalité de la situation dans laquelle nous nous trouvons. Donc, tout comme l’eau qui n’a pas de forme précise, nous devons être prêts à nous adapter à la réalité de notre situation. En matière de stratégie d’affaires, cela revient à dire qu’il faut éviter d’attaquer nos concurrents de front, dans la mesure du possible, et trouver des façons d’occuper de nouvelles positions sur un terrain libre de concurrence. Cela signifie qu’une entreprise doit être prête à laisser ses concurrents dominer leurs marchés existants pour pouvoir entre-temps les déborder, voire les contourner complètement, pour établir de nouveaux produits et services qui attireront leurs clients chez elle. Cette façon de procéder illustre que la meilleure stratégie concurrentielle est celle qui favorise une approche indirecte : éviter la concurrence là où elle est forte et utiliser nos propres forces pour exploiter ses faiblesses. C’est cela suivre le courant, parce qu’on renforce naturellement le comportement des clients en les laissant choisir librement nos nouveaux produits et services, de préférence à ceux de nos concurrents. Dans le domaine de la dynamique et du leadership organisationnels, les leaders essaient souvent de prendre une approche frontale, en utilisant leur artillerie lourde contre la résistance de leurs subalternes. Ils tentent de les submerger avec des récompenses et des punitions, voire entrer dans leurs bonnes grâces en adoptant une approche passive ou même de laisser-faire. Nous savons que cela ne fonctionne pas aussi bien que d’essayer plutôt de miser sur la nature humaine et de travailler dans le sens du grain. Ils tentent au contraire de nager à contre-courant de la motivation intrinsèque individuelle et des tendances naturelles à la satisfaction personnelle, au moral et au travail d’équipe. Nous devons avoir la même approche « stratégique » avec nos subordonnés et dans nos organisations que celle que nous utilisons pour les nouveaux produits et services, alors que nous suivons la voie de la moindre résistance en contournant les forces de nos concurrents pour offrir nos propres forces aux clients. Nous devons reconnaître que les récompenses et les punitions (ce que Dan Pink a appelé « Motivation 2.0 » dans son dernier livre : Drive) ont une portée assez limitée quand il s’agit de motiver les gens à performer au-delà des attentes. En fait, selon son analyse de la recherche de pointe sur la motivation, il est maintenant évident que les récompenses et les punitions, les transactions du genre « un prêté pour un rendu » qui sont sous-jacentes aux formes plus traditionnelles de leadership, ne fonctionnent vraiment que dans des situations très routinières ou banales. Dans les situations qui exigent une initiative personnelle, un travail d’équipe, une participation massive, un moral élevé et des solutions créatives, nous devons nous concentrer sur le développement et l’effet levier de la motivation intrinsèque et inhérente à chacun. Nous savons maintenant, grâce à la recherche psychologique et aux multiples démonstrations du leadership militaire à travers les temps, que les récompenses et les punitions sont peu efficaces quand il s’agit d’obtenir le meilleur des gens. C’est par le leadership transformationnel que nous pouvons réellement briser la résistance interpersonnelle et suivre la voie de la moindre résistance. Le leadership transactionnel est comme un assaut de front contre un ennemi retranché. Cela semble être la solution la plus rapide pour remporter la victoire, mais en fait, c’est la moins efficace et la plus coûteuse en temps et en ressources. Le leadership transformationnel est semblable à une attaque de flanc ou une manœuvre de contournement. Il ne s’agit pas d’essayer de se montrer plus malin que nos subordonnés; au contraire, c’est s’identifier à l’eau qui coule sur le sol, contournant ce qui résiste et s’engouffrant dans ce qui cède. À la longue, c’est le leadership transformationnel, le leadership qui travaille dans le sens de la motivation intrinsèque et la dynamique de groupe, qui donne les plus grands résultats, de la manière la plus rapide et la plus efficace possible. Richard Martin est fondateur et président d’Alcera Conseil de gestion inc. Il met son expérience de leadership militaire et d'affaires au service des cadres et entreprises qui cherchent à exploiter le changement, maximiser les opportunités et minimiser les risques. Avant de se lancer en affaires, Richard a servi comme officier d’infanterie dans l’Armée canadienne pendant 21 ans après avoir débuté sa carrière militaire comme élève-officier au prestigieux Collège militaire royal de Saint-Jean. Richard est basé non loin de Montréal et travaille à l’échelle nationale et internationale. En plus d’être consultant et coach, il est aussi conférencier, enseignant et auteur sur des sujets aussi variés que la stratégie d’affaires, la gestion de risques, le leadership, le développement organisationnel et l’amélioration des performances. Richard a eu des articles ou a été cité dans la revue Macleans, les journaux Globe and Mail et National Post, le site Internet CBC.ca et bien d’autres médias d’informations au Canada et à l’étranger. Il a aussi paru au Canal Argent. Richard est l’auteur du livre Brilliant Manoeuvres: How to Use Military Wisdom to Win Business Battles, publié aux éditions Global Professional Publishing. © 2012 Richard Martin. La permission est accordée pour la reproduction et la citation à des fins non commerciales.

Mon nouveau livre, Brilliant Manoeuvres: How to Use Military Wisdom to Win Business Battles, sera bientôt disponible en ligne chez tous les gros détaillants. Par contre, si vous désirez un exemplaire signé, commandez-le directement à mon adresse de courriel, la livraison est gratuite au Canada. Consultez la page dédiée à mon livre sur www.brilliantmanoeuvres.com où vous pouvez voir plus d’informations et télécharger un échantillon du livre, et aussi le commander.

L’une des tactiques de base qu'un jeune officier militaire apprend est de « surveiller et contourner ». Cela fait référence au fait qu’en avançant vers l'ennemi, vous pouvez rencontrer des petites poches de résistance et des obstacles destinés à ralentir votre progression ou vous distraire de votre objectif principal. Alors un petit contingent reçoit l’ordre de garder un œil sur l’ennemi (surveiller), puis de contourner sa position pour poursuivre la mission principale. Cela suppose évidemment une marge de manœuvre autour de l'ennemi.

Chaque fois que je travaille sur un projet, l’un des miens ou celui d’un client, je constate la présence d’obstacles et d’une certaine résistance. Il est facile de se laisser distraire par ces entraves à la progression. Au mieux, ils sont de simples petits irritants. Mais ils peuvent aussi menacer les progrès réalisés, et même parfois la réussite de votre projet.

Par exemple, j'ai eu l’occasion de travailler sur un projet de stratégie avec un client. Quand nous avons commencé à travailler sur la mise en œuvre de son plan stratégique, plusieurs obstacles ont fait surface. Il s'agissait essentiellement de questions de propriété avec les partenaires et de répartition des frais pour les initiatives touchant la société mère et certaines de ses filiales. La plupart de ces problèmes n'étaient pas des obstacles, mais simplement des petits irritants. Il était facile de rester concentré sur l'objectif global tout en les mettant de côté. Par contre, d’autres problèmes se sont révélés plus importants et même critiques pour la mise en œuvre réussie de la stratégie. Qu’est-ce qui nous a permis de distinguer les petits irritants des obstacles critiques? En fait, il s’agissait de savoir si un problème donné pouvait nuire à la réussite de la mise en œuvre ou de la progression de la stratégie.

Se demander si un problème peut faire échouer un projet constitue la principale méthode pour déterminer sa gravité. Parfois, vous ne pouvez pas vraiment estimer l'importance relative d’un obstacle jusqu'à ce que vous ayez effectivement essayé de l’éliminer. C'est pourquoi il est essentiel pour vous et votre équipe de revoir souvent la pertinence des efforts déployés afin de ne pas vous laisser dévier de votre trajectoire.

Voici quelques questions que vous pouvez vous poser pour vous aider à déterminer si un obstacle est important ou s’il forme juste une éventuelle distraction :

•Que peut-il arriver si nous ne traitons pas ce problème? Que peut-il arriver si nous le traitons?
•Les effets potentiels sont-ils majeurs ou mineurs? Les effets peuvent-ils nous empêcher d'atteindre nos objectifs, maintenant ou dans l'avenir? Quelle est la probabilité de ces effets?
•Peut-on retarder la résolution de ce problème ou faut-il le traiter immédiatement? Risque-t-il de revenir nous prendre au dépourvu?
•Ces problèmes portent-ils sur la nature des objectifs ou simplement sur les moyens de les atteindre (particulièrement les ressources)?
•Quel est l'effet de se pencher sur ces problèmes? Est-ce que cela nous empêche d’aborder quelque chose de plus important ou de consacrer nos efforts à des activités plus rentables? En d'autres termes, est-ce le meilleur usage du leadership limité et des ressources de gestion à la lumière de tout ce qui doit être fait?

Après avoir déterminé si un obstacle est mineur ou peut être retardé, vous ne pouvez pas simplement l'ignorer. Vous devrez peut-être prendre des mesures préventives ou élaborer des plans d'urgence pour l’aborder s'il devient plus critique au fil du temps ou si la situation change. C'est pourquoi vous ne devez pas vous contenter de simplement contourner l'obstacle ou le problème, vous devez aussi le surveiller. Cela signifie de garder un œil sur lui, tout en étant prêt à agir si la situation change ou à atténuer ses effets jusqu'à ce que vous puissiez consacrer plus d'efforts à le résoudre.

Les obstacles et les enjeux peuvent parfois disparaître au fur et à mesure que le projet avance. Vous réalisez qu’une personne qui paraissait contre le projet ne l’est finalement pas, ou vous vous rendez compte qu’un problème n’était pas celui que vous pensiez. Nous disposons tous d’un degré limité d'énergie et d'attention que nous pouvons utiliser pour nous concentrer sur la réalisation d'un projet réussi ou mettre en œuvre une nouvelle stratégie, méthode ou approche. Nous avons besoin de garder nos ressources pour ce qui est vraiment important afin de ne pas être pris au dépourvu lorsque des problèmes et des obstacles surgissent. Voilà pourquoi l’habitude de « surveiller et contourner » doit faire partie du répertoire de chaque leader et gestionnaire.

© 2011 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Une divergence d’opinion n’est pas toujours une mauvaise chose. Oui, cela peut gruger l’énergie et la détermination des gestionnaires, des entrepreneurs et des employés, miner leur moral et leur efficacité. Mais une divergence d’opinion peut aussi relancer la discussion, créer une saine rivalité, identifier les problèmes à résoudre et stimuler l’énergie créatrice des parties prenantes pour arriver à des solutions novatrices. La clé est de gérer le conflit plutôt que d’essayer de l’éviter.

Voici ce qui se passe quand vous essayez d’éviter un conflit. Le malaise subsiste en cachette. Il génère un sourd ressentiment et des rivalités malsaines. Des gens qui n’ont rien à voir avec le problème ont l’impression de devoir prendre partie au risque d’être ignorés quand des décisions importantes seront prises. Il est préférable de garder un œil sur les divergences qui peuvent dégénérer en conflit, voire les mettre à jour si elles menacent de se transformer en bourbier.

Il est inutile d’essayer d’éviter les divergences d’opinion. Chaque fois que deux personnes ou plus se rencontrent dans le but de réaliser quelque chose d’important, il y a inévitablement des désaccords sur les objectifs, sur ce qui est important et sur la meilleure façon d’atteindre le but. Conséquemment, les divergences peuvent se manifester à propos des valeurs (le pourquoi), des objectifs (le quoi) et des moyens (le comment).

Une partie de mon travail auprès de mes clients porte sur l’identification et l’analyse de problèmes qui, s’ils sont ignorés ou mal gérés, peuvent facilement dégénérer en conflit malsain. Je dois également affronter des conflits réels ou potentiels dans ma vie personnelle. Parfois d’autres personnes sont concernées, mais il peut très bien s’agir d’un malaise intérieur, quand l’harmonie est rompue entre mes valeurs, mes objectifs et mes approches. Quand vous travaillez à résoudre, à réduire ou, dans un sens plus positif, à canaliser un conflit vers une fin plus productive, la première étape consiste à identifier les intervenants en désaccord. Qui sont les personnes directement opposées? Y a-t-il d’autres personnes qui peuvent être indirectement affectées par cette situation? À quel point?

La deuxième étape est de déterminer si le différend porte sur des valeurs, des objectifs ou des moyens. Si la divergence d’opinion vise des valeurs, il pourrait s’avérer impossible de rapprocher les parties. Si c’est une question d’objectifs, les chances sont meilleures d’en arriver à un commun accord. Cela implique généralement une question de priorités, parce qu’il n’y a jamais assez de ressources et de temps pour atteindre tous les objectifs tout de suite. Parfois, il est préférable de les placer dans une séquence temporelle, ou d’allouer des ressources en tenant compte de l’importance ou de la criticité de l’objectif. Si les parties s’entendent sur les valeurs et les objectifs, alors la seule source importante de conflit est une divergence d’opinion sur les moyens à employer pour atteindre les objectifs.

On entend souvent parler de « conflit de personnalités », quand deux personnes ont supposément tellement d’antipathie l’une envers l’autre qu’elles ne peuvent travailler ensemble pour résoudre leurs différends. Je conviens que les incompatibilités de caractère existent, mais dans la plupart des cas, ces « conflits de personnalités » sont symptomatiques de conflits plus profonds provenant d’un manque d’harmonie entre les valeurs, les objectifs et les moyens. En d’autres mots, les conflits de personnalités sont habituellement l’effet d’un conflit sur le fond, non la cause.

Quand je travaille avec d’autres pour les aider à résoudre ou gérer des conflits, je commence toujours par demander à chaque partie quels sont ses objectifs ou quel résultat lui semble être dans son meilleur intérêt. Qu’est-ce que cette personne recherche. Si le conflit est très acerbe, il peut être nécessaire de parler à chacun séparément. Toutefois, il est préférable d’interroger chacun en présence de l’autre quand c’est possible. La règle de base étant qu’ils doivent écouter l’autre sans l’interrompre. En pratique, il peut y avoir beaucoup d’émotion dans l’air, et parfois aussi le besoin de se défouler et de dire ce qu’on pense de la position de l’autre. C’est correct. En autant qu’on donne des faits et des exemples concrets et qu’on n’essaie pas d’imputer des intentions à l’autre partie. Mettre l’accent sur les objectifs et les résultats a comme principal avantage de donner un contenu descriptif à des concepts théoriques ou à des hypothèses. Cela démontre à tous ceux qui sont concernés qu’il s’agit de réaliser quelque chose, et que cela va au-delà de la personnalité de quelqu’un ou de la raison présumée de ses agissements. Autrement dit, les objectifs sont tangibles et peuvent être atteints. Tandis qu’il est toujours voué à l’échec d’essayer de changer la personnalité d’autrui. Quand les positions de départ sont connues, nous pouvons commencer à travailler sur la solution du problème. Dans beaucoup de cas, pour ne pas dire la majorité, je trouve que le terrain d’entente est supérieur à ce que les parties sont prêtes à admettre au départ. Je constate souvent que les gens disent presque la même chose mais en des termes différents, ou encore qu’ils accordent plus de poids à certains facteurs ou critères.

La chose importante à ne pas oublier dans tout cela, c’est que les gens s’accrochent à leurs opinions pour des raisons valables à leurs yeux. Il ne sert à rien de dénigrer les valeurs, les buts ou les approches des autres parce qu’ils vous semblent un peu moins rationnels que les vôtres. La solution consiste à se baser sur la valeur extrinsèque des énoncés et à rechercher un terrain d’entente. Il arrive parfois que les éléments résiduels de la mésentente soient insurmontables et que la meilleure solution soit une séparation temporaire ou permanente. En pratique, toutefois, les désaccords résiduels peuvent habituellement être mis de côté pendant un moment, alors qu’on travaille à régler le conflit principal ou à mettre en place des mécanismes pour contrebalancer les problèmes restants ou les minimiser par rapport à l’ensemble du projet.

© 2011 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Dans l’infolettre du mois dernier, j’abordais la nécessité d’être spécifique lorsqu’il s’agit de formuler une stratégie et de planifier sa mise en œuvre. Je faisais remarquer qu’une des clés du succès consiste à désigner une personne responsable de cette mise en œuvre. Ce mois-ci, j’aimerais élaborer un peu plus sur cet aspect de la gestion dont l’applicabilité dépasse la simple stratégie.

Un des cours pour l’obtention de ma maîtrise portait sur le développement organisationnel. Le manuel de cours s’intitulait « L’aspect humain des organisations », ou quelque chose du genre. Je me souviens d’avoir demandé au professeur quel autre aspect d’une organisation pouvait-il bien y avoir. Il est resté interloqué puisque, a-t-il admis, il n’avait jamais abordé cette question auparavant. Mon point était simple : les organisations sont constituées de personnes et rien d’autre. Pendant une période donnée au cours d’une journée, elles se rassemblent pour résoudre des problèmes ou atteindre des objectifs communs, mais l’organisation en tant que telle, de même que ses procédures et ses flux de travail et d’information, n’ont pas d’existence au-delà de la convention sociale. Autrement dit, les organisations sont des formes d’interaction humaine. Elles n’ont pas d’existence dans le monde autrement que par les gens qui les constituent.

Chaque fois que vous voulez qu’une chose soit faite, vous devez la faire avec la coopération ou dans le respect des autres. Le chef d’une compagnie ou de toute autre sorte d’organisation doit travailler avec les autres pour élaborer une stratégie et des plans, pour mettre en œuvre les plans et faire un suivi auprès des membres, clients et autres parties intéressées. Nous parlons de « l’organisation » faisant cela et « du service » faisant telle chose, mais ce que nous voulons vraiment dire est « ce groupe de personnes fera ceci à un certain moment donné de façon à obtenir ce résultat avec d’autres personnes ». C’est l’essence de la science de l’organisation et de la gestion.

Et tout revient à une question de leadership, d’influence, de communication, de négociation et d’autres formes d’échanges. Vous pouvez avoir la meilleure stratégie et les meilleurs plans du monde, s’ils ne sont pas formulés de manière à susciter l’engagement et la coopération, les personnes qui doivent les exécuter ne le feront pas. Vous pouvez disposer des meilleurs processus, systèmes et équipements du monde, si les gens qui acceptent de faire partie de « l’organisation » ou de « l’équipe » ne les utilisent pas, alors « l’organisation » n’en retirera rien.

Chaque fois que je travaille avec mes clients à la formulation d’une stratégie et à l’établissement d’un plan d’action, j’affirme très clairement qu’une personne doit être responsable, et ce, pour chacune des initiatives. Il faut qu’une personne soit nommée à la tête de l’équipe pour chacun des objectifs et des résultats souhaités. Il ne suffit pas de dire « l’équipe est responsable » ou « le comité décidera ». Les organisations gouvernementales ont la réputation de créer ce type d’environnement où la responsabilité est dispersée et insipide. Cela émane de l’aversion pour le risque des personnes qui sont attirées par les emplois dans la fonction publique, ainsi que des structures politiques qui découragent (et parfois punissent) les gestes non autorisés ou la prise de risques. Il y a bien quelques braves au gouvernement qui sont disposés à prendre des risques et à mettre en jeu leur réputation pour exercer un leadership, mais ils sont relativement rares.

Dans le secteur privé, toutefois, nous sommes souvent témoins du contraire. Le propriétaire d’une entreprise présume tout simplement que parce qu’il a décrété que quelque chose va arriver, ce sera le cas. Les entrepreneurs qui connaissent le succès ont tendance à avoir une confiance infaillible en leur capacité de faire avancer à peu près n’importe quel projet ou changement, mais ils tendent également à trop se fier sur la force de leur propre conviction. Dans plusieurs cas, ils font tout eux-mêmes parce qu’ils pensent qu’on ne peut pas faire confiance aux autres pour faire les choses correctement. Il s’ensuit que les employés de nombreuses petites et moyennes entreprises hésitent à prendre des initiatives, non parce qu’ils ne peuvent pas ou ne veulent pas, mais parce qu’ils savent que leurs décisions risquent fort d’être infirmées par le patron. Un autre effet de cette attitude est que les petites entreprises finissent par avoir peu ou pas d’effectif de réserve pour prendre l’organisation en main quand le propriétaire désire ou est obligé de prendre sa retraite, souvent en raison de son âge ou de problèmes de santé.

Il reste une position mitoyenne entre ces deux extrêmes. Si vous acceptez qu’une organisation soit constituée de personnes, vous devez également convenir que ces personnes sont essentielles pour que les choses s’accomplissent. Vous pouvez consulter et essayer d’atteindre un consensus sur les fins, les voies et les moyens. Mais à un moment donné, quelqu’un doit décider pour l’organisation. Quand la décision est prise, alors quelqu’un doit élaborer un plan, créer des structures, des systèmes et des processus pour mettre en œuvre le plan, le communiquer ou émettre des directives aux membres de l’équipe, quelqu’un doit ensuite superviser et contrôler les entrants et les extrants pour atteindre l’objectif.

Tout repose sur les « personnes », les processus et les structures d’interaction qu’elles utilisent, les compétences et les influences des leaders officiels et non officiels, le travail collectif vers des objectifs communs. En réalité, il n’y a qu’une dimension à l’organisation, c’est la dimension humaine. La meilleure façon de perfectionner votre personnel est de lui confier des responsabilités et l’autorité nécessaire pour arriver à des résultats.

© 2011 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Apple connaît une fois de plus un succès étonnant avec l'introduction de son appareil iPad. Ce faisant, la société illustre à merveille deux importants principes de stratégie militaire. Le premier de ces principes est qu'il est mieux de contourner une position fortifiée pour la prendre de flanc que de tenter de la prendre par un assaut frontal. Il est encore mieux de l'éviter complètement afin de la rendre inutile à la défense. En fait, Apple n'a que refait avec succès ce qu'elle avait accompli avec l'introduction du iPhone. Plutôt que d'affronter les fabricants d'ordinateurs portatifs ultralégers et leurs systèmes d'exploitation adaptées, Apple a préféré développer une technologie de pointe qui dépasserait les concurrents afin de les rendre caducs. Les décisions récentes de Microsoft, RIM, HP, Dell et autres d'annuler leurs projets respectifs d'ordinateur « tablet » pour retourner à la planche à dessin met en évidence l'avance que vient de se donner Apple ainsi que l'effet dérangeant du iPad.
Le second principe de stratégie militaire mis en application par Apple est que la défensive confère un avantage marqué à la force qui la pratique. En effet, celui qui défend peut choisir le terrain le plus propice à la défense et aussi fortifier sa position pour la rendre presque imprenable. Ainsi, le iPad permet à Apple de défendre son territoire technologique et commercial pour encore quelques années. Un concurrent doit donc l'attaquer de front, soit en développant un produit équivalent en espérant rafler le marché ou trouver une façon tant bien que mal de contourner Apple en développant lui-même une technologie aussi dérangeante que le iPhone et le iPad. Ce ne sera pas chose facile.
Richard Martin est président et fondateur d'Alcera Conseil de gestion inc. Il met à profit son expérience de leadership militaire et d'affaires pour les cadres et organisations qui souhaitent exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.
© 2010 Richard Martin

La catastrophe provoquée par la fuite incontrôlée de pétrole dans le Golfe du Mexique à partir d'une plateforme de la société BP et les pertes immenses des firmes de Wall Street ont ceci de commun. Dans les deux cas, ce sont les dirigeants de ces sociétés, soit les BP, Goldman Sachs, Lehman Brothers, et autres, qui sont à l'origine d'une culture de risque qui encourage des décisions téméraires et irréfléchies. La semaine dernière, nous avons vu les PDG de BP, Halliburton et Transocean tenter de se disculper et de se renvoyer la balle lors de leurs témoignages devant les parlementaires américains. Quel bel exemple pour leurs employés et pour la société.

Comme le disait si bien un de mes sous-officiers lorsque j'étais dans l'armée, « L'unité fonctionne comme elle est dirigée. » Effectivement, il ne faut pas s'étonner qu'une culture de risques imprudents et d'irresponsabilité soit prédominant dans une organisation quand ce sont les agissements et déclarations des dirigeants qui encouragent ce comportement et cette mentalité. Qui plus est, ce genre de leadership commercial débridé est l'antithèse de l'entrepreneuriat basé sur la prudence et le risque calculé qu'exerce un cadre propriétaire.

Richard Martin est président et fondateur d'Alcera Conseil de gestion inc. Il met à profit son expérience de leadership militaire et d'affaires pour les cadres et organisations qui souhaitent exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.

© 2010 Richard Martin

MONTREAL (3 mai 2010) - Ces fameux « chercheurs de vérité » qui organisent une conférence le 3 mai à l'UQAM sur la prétendue conspiration gouvernementale du 11 septembre 2001 sont faits de la même étoffe que ceux qui proclament une implication gouvernementale dans l'assassinat Kennedy. Ces gens, aussi intelligentes et éduquées qu'elles soient, préfèrent blâmer le gouvernement pour les attentats terroristes et les assassinats politiques que de voir que l'état américain n'est pas tout puissant et ne peut pas à lui seul contrecarrer toute attaque ou perturbation d'envergure.

C'est le reflet d'une croyance puérile dans l'omniscience et l'omnipotence de l'état et de la malveillance de ses dirigeants. Pour ceux qui croiraient que c'est une forme de haine sublimée de George Bush fils, il faut se rappeler que le président Johnson, que certains croient être l'instigateur de l'assassinat de Kennedy (tel que raconté dans le film JFK d'Oliver Stone), était l'architecte de la « Great Society » des années soixante. Donc, qu'il soit de gauche ou de droite, le mythe est préférable à la réalité pour ceux et celles qui préfèrent se bercer d'illusions.

Richard Martin est président et fondateur d'Alcera Conseil de gestion inc. Il met à profit son expérience de leadership militaire et d'affaires pour les cadres et organisations qui souhaitent exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.

© 2010 Richard Martin

Un entrepreneur c'est quelqu'un qui croit avec tout son être qu'il peut amener quelque chose de nouveau au marché, et qu'il est le meilleur pour le faire.

© 2010 Richard Martin

Voir mon infolettre du mois de mai : Catalyseur du leadership

Les meilleurs leaders n'ont pas peur de la compétition et du conflit au sein de leur équipe. Malheureusement, plusieurs dirigeants préfèrent s'entourer de subordonnés faibles pour ne pas se sentir menacés. Ce phénomène est causé par trois craintes principales. La première est la peur d'être confronté ou dépassé par un subordonné plus compétent que soi. La seconde est la peur du conflit et provient de la croyance que l'harmonie absolue doit régner au sein d'une équipe pour qu'elle soit en mesure de fonctionner adéquatement.

La dernière crainte est très commune; c'est la peur de ne pas être aimé ou apprécié. Après tout, qui ne veut pas être aimé, apprécié et accepté par les autres? Durant ma carrière militaire, j'ai dû apprendre à mes dépens que le fait d'être aimé ou non par ses subordonnés n'est qu'une distraction quand vient le temps d'accomplir une tâche ou une mission difficile. J'ai appris qu'il est essentiel pour un leader de garder une certaine distance et une réserve dans ses échanges avec ses subordonnés. Il est trop facile de se laisser emporter par l'instinct d'appartenance et utiliser sa position d'autorité pour se flatter l'égo plutôt que d'accomplir son travail, soit de diriger les autres.

© 2010 Richard Martin

Richard Martin est maintenant répertorié sur Sources.com, le plus important répertoire d'experts pour les médias au Canada.

Richard Martin sur Sources.com

April 26, 2010
Alcera Conseil de gestion inc. est fière d’annoncer que Richard Martin enseignera le cours de Gestion des projets d’aide humanitaire à l’Université du Québec en Outaouais, à Gatineau, Québec. Ce cours est offert durant la session été 2010 dans le cadre du programme de maîtrise en gestion de projet. Richard Martin est président et fondateur d’Alcera Conseil de gestion inc. Il est aussi chargé de cours à l’UQO depuis 2007.

Martin possède une grande expérience en gestion de projet. Il débuta comme directeur adjoint de projet au sein du ministère de la Défense nationale en 1993. De ses dires, » J’ai pu constater à quel point les différences culturelles doivent être prises en compte dans la gestion des projets internationaux et surtout des projets d’aide humanitaire.

» C’est en tant qu’officier militaire que Richard Martin a développé cette expérience. En effet, il dirigea des équipes de militaires dans des endroits aussi variés que la Norvège, l’Allemagne, la Bosnie, les Émirats arabes unis et le Koweït. » La Bosnie fut certainement l’expérience la plus intéressante et la plus pertinente. Nous étions responsable de veiller à l’implantation des Accords de Dayton et de maintenir la paix dans un secteur d’où avait été expulsés les Serbes. Nous avions plusieurs projets d’aide humanitaire à gérer en plus d’assurer la sécurité pour les nombreuses organisations qui avaient leurs propres projets humanitaires. Je devais traiter avec des militaires Croates, des policiers locaux, des élus et gestionnaires municipaux, des organisations non gouvernementales et internationales, et des militaires de forces alliées. C’était un grand défi, mais j’y ai beaucoup appris. »

M. Martin entend apporter cette expérience pratique en milieu difficile afin de rendre l'enseignement le plus réaliste possible. Il renchérit, » Les écrits et la théorie dans le domaine de la gestion interculturelle accentuent les différences que l'on perçoit entre les peuples. Mon expérience m'amène plutôt à constater que ces différences sont superficielles lorsqu'elles sont comparées aux traits communs à tous les êtres humains. J'ai l'intention de bâtir sur cette compréhension de base afin de fournir des outils que mes étudiants pourront utiliser pour diriger des équipes de projet d’aide humanitaire dans des environnements ou le danger et le stress sont élevés. »


Richard Martin est président d’Alcera Conseil de gestion inc./Alcera Consulting Inc. Il met son expérience de leadership militaire et d’affaires à profit pour les cadres et organisations qui cherchent à exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.

Vous pouvez communiquer avec nous au 514-453-3993 (sans frais 888-453-3993) ou par courriel à info@alcera.ca ou visiter notre site, www.alcera.ca.

Richard Martin
Président
Alcera Conseil de gestion inc.
Notre-Dame-de-l’Ile-Perrot, Québec
T: 514-453-3993
Toll free/sans frais: 888-453-3993
Fax: 514-453-4701
www.alcera.ca

Lignes aériennes, aéroports, individus et nations, tous cherchent une façon de composer adéquatement avec l'interruption de service aérien en Europe causée par l'éruption volcanique en Islande. Voici une technique éprouvée pour analyser la situation et arriver à un plan d'attaque pour se sortir du pétrin :
1. Quel est l'objectif? Cette étape est tellement critique que les militaires considèrent la sélection et le maintien de l'objectif comme le plus important principe de commandement militaire.
2. Quelles sont vos hypothèses de planification? Ne vous en faites pas si vous devez les changer plus tard, car la situation évolue rapidement de toute façon.
3. Quels sont les principaux facteurs décisionnels? Ceci formera votre cadre de comparaison et de décision.
4. Quelles sont les limites qui vous contraignent et les obstacles possibles qui se dressent devant vous?
5. Examinez les scénarios les plus probables de l'évolution de la situation et déterminer les meilleures pistes de solutions.
6. Analysez et comparer les pistes de solution possibles sur la base des facteurs décisionnels.
7. Créez un plan d'action basé sur la piste de solution optimale, avec la deuxième meilleure comme solution de rechange.

© 2010 Richard Martin

Voyez cet article que je viens de publier dans le numéro janvier-février 2009 du Magazine Occasion d'affaires.

Tous les entrepreneurs sont aussi des leaders. Pour être un leader efficace, il n'est pas nécessaire d'avoir un bac en psychologie ou de communiquer à outrance. Il s'agit simplement d'agir. En voici un exemple.

Les bouleversements économiques que nous vivons à l'heure actuelle semblent amener un vent de pessimisme et de peur. Il est très intéressant de constater la rapidité du changement d'humeur chez la majorité de la population, des médias, des politiciens. Pas plus tard que l'automne 2008, la plupart des économistes au Canada - et avec eux les ministres des Finances - prédisaient un bref ralentissement économique suivi d'une remontée en 2009 et 2010. Que les temps ont changé.

Remontons en 1999. Les États-Unis et leurs alliés (dont le Canada) avaient gagné la Guerre froide. Les Balkans, remis de leur folie temporaire due à la fin de la menace soviétique, étaient en paix. Les grands responsables de l'économie mondiale négociaient de nouveaux accords commerciaux visant à réduire les douanes et autres entraves au commerce international. L'économie allait bon train et les gouvernements cumulaient des surplus budgétaires, de quoi réduire les niveaux d'endettement public, comme de bons keynésiens. Et, bien sûr, il y avait la Bourse. Certains « experts » prédisaient que l'indice du Dow Jones pourrait atteindre le vertigineux sommet de 36 000 dans dix ans. C'était alors 1998.

Il y eut alors le krach boursier du NASDAQ au début de l'année 2000 (actions des sociétés de technologiques), suivi de fortes baisses de tous les autres indices boursiers, des débuts d'une décennie de croissance démesurée de l'endettement public et privé, ainsi que de l'expansion de marchés financiers de produits dérivés, dont les mécanismes étaient incompréhensibles et dont les déboires sont maintenant bien connus.

Eh bien, nous voilà dix ans plus tard. L'indice du Dow Jones est à 7 850 (en date du 13 février). Je n'ai pas besoin de vous répéter la litanie de mauvaises nouvelles sur le plan économique. En moins de dix ans, nous sommes passés d'un optimisme débridé à un pessimisme de plus en plus évident. « L'exubérance irrationnelle » de la fin des années 90 s'est transformée en désespoir et en peur. La complaisance et l'assurance se sont transformées en méfiance et en doute. Soyons clairs. Le monde n'est pas plus incertain maintenant qu'il l'était il y a 10 ans, ou même un an. Ce qui a changé c'est l'humeur des gens.

Certains me diront que les gens ont raison d'être de mauvaise humeur et de craindre pour leur avenir. Je ne nie pas ceci. Ce que je questionne c'est l'excès de peur et de méfiance. Si la situation économique continue de dépérir, il y en aura pour dire que c'est la fin du monde. Ces déclarations seront en fait le complément des excès d'optimisme des années 90. Elles ne seront pas plus rationnelles ou réalistes non plus.

Le problème, c'est que lorsqu'on a peur, on agit de façon irrationnelle. Nous voyons ceci dans le vent de protectionnisme qui souffle sur toutes les économies du monde. Les politiciens peuvent bien se rassembler pour émettre des déclarations de soutien au régime actuel de libéralisation des échanges, la réalité est que cette mouvance prend son impulsion dans la hargne protectionniste de la population, c'est-à-dire des gens qui y voient la cause de leurs propres problèmes financiers et économiques. En somme, il devient presque impossible de maintenir un régime de libre-échange lorsque survient une période de chômage et de grave recul de l'activité économique. Si je dirigeais une firme dont les revenus et les profits dépendent en grande partie des exportations, surtout aux États-Unis, je me préparerais pour d'autres manifestations d'une attitude protectionniste.

Comprenez-moi bien. La récession économique est une réalité. La mouvance protectionniste est une menace réelle. Je mets plutôt en garde contre l'excès de pessimisme et de peur. Lors de son discours inaugural en 1933, le président américain Franklin Roosevelt déclara : « We have nothing to fear but fear itself. ». Ces paroles doivent nous servir de guide durant les périodes de bouleversement et d'incertitude.

Certes, il y a des menaces, certaines très graves, qui pèsent sur nos affaires et nos économies. Mais il y a aussi des opportunités. Il ne faut pas perdre le nord. C'est à nous, les leaders, les entrepreneurs, les gestionnaires, de prendre les rênes et de diriger avec courage afin de dénicher les opportunités, qu'elles soient de nature économique, financière, politique ou sociale.

© Richard Martin 2009