Affaires prospères, vie prospère

Les tacticiens militaires parlent souvent d’armes « tire et oublie ». Il s’agit de missiles et de bombes qui, une fois lancés vers la cible ennemie, sont plus ou moins capables de se diriger vers l’objectif sans autre intervention humaine. Toutefois, les soldats réalisent rapidement que vous ne pouvez pas vraiment lancer et oublier un missile. Il y a toujours d’autres points à prendre en considération. Il en va de même pour beaucoup de programmes initiés pour améliorer le rendement ou changer la culture d’une organisation. À titre d’exemple, les programmes de formation sont souvent perçus comme des initiatives autonomes après lancement (« tire et oublie »). Quelqu’un voit un problème, détermine sans autre analyse que la solution est dans la formation, engage un formateur externe pour donner un cours préexistant, et voilà le tour est joué. Il n’y a pas de véritable analyse des besoins pour déterminer si une formation est vraiment la bonne solution, ni quel type de formation serait approprié, ensuite il n’y a pas de suivi ni d’encadrement organisationnel pour appuyer l’apprentissage continu et le perfectionnement des travailleurs stagiaires. Une organisation peut sous-performer pour de nombreuses raisons; les lacunes au niveau des compétences et des connaissances ne sont que l’une d’elles. Le mauvais rendement peut être dû à des incitatifs insuffisants, des directives équivoques ou contradictoires, des politiques et des procédures inadéquates, des ressources insuffisantes ou des outils inappropriés. Quand vous voulez vraiment améliorer le rendement de manière durable, vous devez adopter une approche holistique et systématique. Habituellement, j’utilise une variante des étapes suivantes pour déterminer les besoins et les solutions potentielles pour atteindre les résultats souhaités. •Quelle est la nature exacte de l’écart de performance ou de la faiblesse du rendement? Elle peut être qualitative, mais souvent elle est aussi quantitative. Dans le cas des écarts ou des problèmes qualitatifs, il faudrait tenter de les quantifier le mieux possible. Par exemple, si un cadre supérieur déclare que ses directeurs ne prennent pas assez d’initiatives, cela peut être mesuré par le nombre d’idées originales générées pendant une certaine période de temps. Cela peut ensuite constituer un point de référence pour mesurer l’amélioration ou son absence. •Quelles sont les raisons ou les causes de l’écart? Les raisons sont ce que les parties prenantes déclarent être la source de la faiblesse du rendement; tandis que les causes sont ce qui peut être déterminé par l’observation et l’analyse objectives. Je fais cette distinction parce que les gens donnent souvent des raisons qui ne sont pas du tout la cause réelle d’un problème. En conséquence, les raisons énoncées ne sont qu’une des données servant à l’analyse causale. C’est un des avantages d’une opinion de l’extérieur, formulée par un vérificateur ou un consultant (externe ou interne). •Une fois qu’on a une bonne idée des causes les plus probables des écarts, il faut concevoir un plan de changement pour régler les causes ayant le plus d’impact. Comme mentionné précédemment, la réussite du changement dépend d’une approche holistique. Améliorer les compétences et les connaissances des individus suffit rarement à créer l’effet global requis pour atteindre un objectif organisationnel important. Les politiques et les procédures appuient-elles entièrement l’objectif? Les mesures incitatives et les avantages sont-ils entièrement alignés sur les objectifs? Les dirigeants de tous les niveaux sont-ils branchés et prêts à conseiller et accompagner les stagiaires une fois que les nouveaux outils de performance seront en place? Les méthodes de mesure et d’évaluation sont-elles adéquates pour mesurer le rendement des personnes et des groupes? •Communiquer le plan et ses objectifs à toutes les personnes concernées (et même dans certains cas à des personnes non concernées). Contrairement aux champignons, les gens ne croissent pas mieux dans l’obscurité. Quand les gens savent ce qu’ils font et pourquoi ils le font, ils peuvent mieux se concentrer et même apporter une utile contribution en suggérant des améliorations. Un autre avantage de la communication est qu’elle permet d’éviter les rumeurs nuisibles qui érodent la cohésion de l’équipe et minent l’influence des leaders officiels de l’organisation. •La capacité de fournir un soutien continu au groupe cible est cruciale, qu’il s’agisse de la haute direction de l’organisation, des directeurs de niveau intermédiaire, des superviseurs de premier niveau ou de ceux qui exécutent les changements. Trop souvent, nous sommes témoins d’un programme de formation donné comme une panacée, sans être accompagné d’un soutien à la mise en œuvre subséquente. Il serait insensé d’enseigner un nouveau mouvement à un athlète sans lui fournir l’accompagnement continu et les conseils nécessaires pour le maîtriser; la même logique s’applique dans l’arène des affaires et de la gestion organisationnelle. •Le dernier élément de toute initiative de changement est de procéder régulièrement à des examens de rendement pour constater le progrès, ou l’absence de progrès, vers l’atteinte de ses objectifs. L’analyse après action est une bonne façon de faire. C’est une approche militaire d’amélioration continue du rendement qui recueille les commentaires de tous ceux qui sont concernés afin de déterminer s’ils ont atteints les objectifs, s’ils ont réellement appris quelque chose et s’il y a des améliorations auxquelles la direction n’avait pas songé. Cela peut exiger du courage de la part des leaders qui doivent accueillir la critique, mais si cela est bien encadré, peu importe la source des commentaires, cela stimulera tout le monde dans une perspective d’avancement vers l’atteinte des objectifs. Il n’est jamais garanti d’atteindre du premier coup les objectifs d’amélioration du rendement, mais cette méthode a au moins l’avantage de fournir un cadre et un processus clés en mains pour identifier les faiblesses du rendement, déterminer l’éventail des solutions potentielles, élaborer un plan d’action qui pourra être communiqué et amélioré, et d’insister sur le suivi et le soutien dont tous ont besoin pour assurer l’amélioration continue et l’atteinte des objectifs de départ. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Pendant la guerre des Falklands en 1982, les parachutistes britanniques livraient bataille pour capturer une position argentine près de Goose Green. Depuis un certain temps, une petite force argentine retranchée retardait l’avance de tout un bataillon. Le lieutenant-colonel Herbert ‘H’ Jones, commandant des forces britanniques, décida qu’il devait faire quelque chose rapidement pour mettre fin à l’impasse. Il rallia un groupe de soldats et de sous-officiers puis mena une charge directement sur la position argentine. Les défenseurs argentins furent si surpris qu’ils se rendirent rapidement. Jones fut tué pendant cette opération et reçu la Croix de Victoria à titre posthume pour sa vaillance. Diriger une attaque de peloton ne fait pas partie de la description de tâche d’un commandant de bataillon, mais sa décision rapide de mener personnellement un assaut contre les Argentins était la bonne chose à faire, au bon moment et avec les bons effets. L’action de Jones a hâté les résultats et permis aux parachutistes britanniques de remporter la victoire ce jour-là.

Il existe un principe non écrit de la stratégie militaire qui dit qu’une action imparfaite immédiate vaut souvent mieux qu’une action parfaite exécutée trop tard. Les conditions des champs de bataille peuvent changer rapidement. L’ennemi détecte l’occasion qu’il vous a offerte et ferme la brèche, ou vos avantages momentanés se sont dissipés. C’est précisément la situation que le lieutenant-colonel Jones dut affronter à Goose Green. Il a pris une décision rapide et mené une attaque improvisée, donc très imparfaite, mais il a exploité une occasion ce faisant.

J’ai beaucoup écrit au fil des ans sur la nécessité de planifier judicieusement et de prendre en considération les options avant d’agir. Toutefois, cela n’empêche pas d’agir promptement et avec force quand une occasion de présente d’elle-même ou quand le moment est bien choisi. Lorsque vous vous enlisez dans les procédures et les détails, et que les résultats que vous espériez n’arrivent pas assez rapidement ou en quantité suffisante, vous devez agir pour secouer l’apathie.

Voici quelques points à prendre en considération et des techniques à exécuter pour hâter les résultats, secouer l’apathie et agir avec force, rapidité et opportunité, même si les conditions ne sont pas parfaites.

•Cessez de faire ce qui n’est pas essentiel ou ce qui est dénué d’intérêt et concentrez-vous sur les choses essentielles.
•Où doit porter l’effort principal? Où votre équipe et vous-même devez-vous mettre de l’énergie et des ressources?
•Quels obstacles ou quelle résistance bloquent vos résultats ou votre amélioration?
•Tout comme ce commandant des parachutistes, quelles actions pouvez-vous entreprendre qui surprendront vos opposants ou vos concurrents et les mettront sur la défensive, tout en vous donnant l’initiative?
•D’un point de vue stratégique, quel est le principal effort à fournir pour atteindre vos plus importants objectifs d’affaires?
•D’un point de vue opérationnel, quels sont les processus et les systèmes qui, s’ils étaient modifiés, auraient un impact positif majeur sur la manière dont votre compagnie fonctionne et qui pourraient donner un coup de fouet tactique à votre personnel?
•D’un point de vue tactique, quels sont les tâches ou les domaines de première importance sur lesquels vous devrez vous concentrer au cours des prochaines 24 à 48 heures pour mettre fin à l’impasse et vous permettre de remporter ce gros contrat, prendre contact avec cet important client potentiel, terminer ce projet qui gruge votre énergie et celle de votre équipe?
•Êtes-vous du genre à vous satisfaire de quelque chose de passable ou recherchez-vous l’optimisation? Celui qui se satisfait d’une situation passable est celui qui consent à agir et qui peut le faire avec détermination quand il est prêt à 60 ou 80 %. Celui qui recherche la solution la meilleure possible se croit obligé d’attendre que les conditions et les plans soient parfaits avant d’agir. De toute évidence, pour mettre fin à une impasse et hâter les résultats de la manière que je vous ai décrite, il faut quelqu’un qui se satisfait d’une situation passable. Si vous êtes du type qui recherche l’optimisation, vous devez changer votre état d’esprit, du moins temporairement, et passer à l’action rapidement.
•Restez axé sur les résultats, non sur les processus. Qu’est-ce qui marche? Et qu’est-ce qui ne marche pas? Que devez-vous cesser de faire et que devez-vous continuer de faire?
•Retirez des ressources des secteurs sous-performants et réaffectez-les temporairement ou en permanence à des secteurs plus performants, où elles donneront un meilleur rendement de l’investissement.
•Confiez à vos meilleurs directeurs et cadres les secteurs les plus rentables. Cela est contre-intuitif pour la majorité des gens, parce qu’ils se sentent obligés d’affecter les meilleures ressources à la solution des plus gros problèmes. Vos devez prendre vos champions et leur donner la responsabilité des initiatives et des unités commerciales les plus rentables et qui présentent le plus haut potentiel. Vous pouvez confier vos secteurs problématiques à ceux dont le rendement est moyen, parce qu’ils ont souvent de bonnes capacités analytiques et délibératives, et c’est justement ce dont vous avez besoin pour régler des problèmes. Toutefois, les gains importants exigent le leadership, l’esprit de décision et la prise de risques, et c’est là que vos ressources les plus performantes devraient travailler.

Ici, le but n’est pas d’éliminer la prise en considération judicieuse des options, de la planification détaillée et de l’analyse rationnelle; il s’agit plutôt de rechercher des façons de hâter les résultats, quand vous êtes dans une impasse. Beaucoup de raisons peuvent vous amener à piétiner sur place : des résultats constamment décevants sabotant la motivation; la résistance interne ou externe à l’égard de vos plans; le manque de détermination et de leadership pour mener les affaires malgré les difficultés et les obstacles; l’opposition pure et simple de vos concurrents; ou simplement parce que l’initiative a connu un mauvais départ.

L’idée consiste à vous secouer, donner un choc à votre organisation, en vous concentrant sur les résultats plutôt que les processus, en retournant aux notions de base et en agissant rapidement avec les ressources que vous avez, au lieu d’attendre la perfection. Si vous êtes du type qui se contente d’une situation passable et peut vivre avec l’ambiguïté et l’imperfection, vous avez la moitié du chemin de fait. Si vous recherchez la situation optimale, vous devrez sortir temporairement de votre zone de confort et passer à l’action maintenant, même si vous pensez que vous n’êtes pas entièrement prêt. En dernière analyse, hâter les résultats relève de la capacité d’agir et de s’ajuster pour obtenir des résultats, et non de planifier et de tergiverser pour atteindre la perfection.

© 2011 Richard Martin. La permission est accordée pour la reproduction et la citation à des fins non commerciales.

Voyez cet article que je viens de publier dans le numéro janvier-février 2009 du Magazine Occasion d'affaires.

Tous les entrepreneurs sont aussi des leaders. Pour être un leader efficace, il n'est pas nécessaire d'avoir un bac en psychologie ou de communiquer à outrance. Il s'agit simplement d'agir. En voici un exemple.