Affaires prospères, vie prospère

C’est une chose de développer un plan stratégique, mais c’en est une toute autre de le mettre en application avec succès. Un des principaux défis consiste à maintenir le cap sur nos objectifs lorsque surviennent les inévitables écarts dans les prévisions et hypothèses qui ont menées à l’élaboration de nos plans. Une analyse judicieuse des risques et un plan de gestion des risques peuvent venir à notre secours. S’il est une vérité à propos des plans, c’est qu’ils ont tendance à ne pas fonctionner comme prévu. Les militaires ont développé une saine attitude à cet égard, puisqu’ils prennent presque toujours pour acquis que leurs intentions seront déroutées par les circonstances du combat, particulièrement les actions ennemies. C’est pourquoi les militaires disent « qu’aucun plan ne peut survivre le contact avec l’ennemi ». Pourquoi prendre la peine de faire des plans, et comment peut-on amenuiser les risques de dérapage? Il faut dire à prime abord que la planification est absolument nécessaire car elle permet de mettre l’organisation au complet « au pas », sans quoi ses membres ne comprendront pas ce qui est attendu d’eux ainsi que les objectifs à atteindre. La planification est aussi ce qui permet de calculer les horaires, les besoins en approvisionnement et en logistique ainsi que d’autres éléments quantitatifs gouvernant les activités. Ainsi, le plan donne un cadre de référence qui facilite le changement lorsque les inévitables obstacles se présenteront. Comment peut-on réduire au minimum les effets néfastes des évènements et conditions imprévus, qui ont souvent l’effet de dérouter mêmes les plans les plus complets? La méthode la plus efficace consiste à conduire une analyse de risques avant même de commencer la mise en œuvre du plan. On peut ensuite incorporer les résultats de l’analyse dans le plan d’ensemble sous forme de plan de gestion des risques. Tout risque est composé de deux éléments : sa probabilité et son impact. Ainsi, chaque risque peut être réduit à une estimation de sa probabilité d’occurrence et de ses effets néfastes potentiels. La démarche d’analyse de risque consiste à identifier les embuches possibles à l’accomplissement des plans ou à l’atteinte des objectifs et à ensuite caractériser chacun de ces risques en fonction de sa probabilité d’occurrence et de son impact négatif. La probabilité est normalement exprimée selon un barème de 1 à 5, soit du plus improbable au plus probable. Quant à l’impact, le barème va de l’impact minimal à l’impact maximal. Par conséquent, le risque d’une embuche particulière est le produit des degrés de probabilité et d’impact. Les risques les plus élevés devraient faire l’objet de mesures de gestion des risques qui pourront être incorporées au plan global. Les mesures qui visent à réduire la probabilité d’occurrence d’un risque sont des actions de prévention. Pour rendre plus concret, prenons l’exemple du risque d’incendie. Les inspections de sécurité incendie, les règlements contre le fumage à l’intérieur des bâtiments et les autres mesures typiques sont toutes des actions de prévention qu’une organisation peut mettre en œuvre afin de réduire la probabilité d’incendie. Les mesures qui visent à réduire l’effet néfaste d’un risque ou à en contenir la propagation sont des actions d’atténuation, qui se déclinent en deux types, soit d’une part les actions de réponse et d’endiguement et d’autre part les actions de redressement. Donc, pour réagir de façon efficace à un risque qui se matérialise, il faut en premier lieu répondre à la crise dans le but de l’enrayer et d’endiguer sa propagation. Il faut ensuite rétablir la situation une fois que la crise a passée. Ces mesures d’atténuation peuvent être incorporées sous forme de plans de « contingence » à être mis en œuvre dans l’éventualité de la matérialisation du risque. Si on continue avec l’exemple du risque d’incendie, les détecteurs de fumée, les alarmes d’incendie, les gicleurs, les bonbonnes d’extinction, les pompiers et les plans d’évacuation sont toutes des mesures de réponse et d’endiguement, tandis que les assurances de dommages et les services de nettoyage après sinistre sont des mesures de redressement et de rétablissement. Ces trois catégories de mesures, soient les actions de prévention, les plans de réponse et d’endiguement ainsi que les plans de redressement, constituent les trois lignes de défense et de contre-attaque contre les risques. Elles créent un cadre pour passer de l’analyse à l’action par le développement et la mise en application d’un programme préventif et de plans d’atténuation de risque. Cette méthode est tout aussi pertinente dans la démarche de planification stratégique et opérationnelle pour l’atteinte des objectifs d’affaires ou organisationnels. Il s’agit de faire une analyse réaliste et approfondie des risques qui menacent l’exécution de vos plans et l’atteinte de vos objectifs, qu’ils soient d’ordre stratégique, opérationnel ou tactique. Vous devez ensuite créer des plans de prévention et d’atténuation des risques et les incorporer à votre planification globale. De cette façon, vos plans seront plus solides et moins aptes à être déraillés par les moindres soubresauts dans l’exécution. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Pendant la guerre des Falklands en 1982, les parachutistes britanniques livraient bataille pour capturer une position argentine près de Goose Green. Depuis un certain temps, une petite force argentine retranchée retardait l’avance de tout un bataillon. Le lieutenant-colonel Herbert ‘H’ Jones, commandant des forces britanniques, décida qu’il devait faire quelque chose rapidement pour mettre fin à l’impasse. Il rallia un groupe de soldats et de sous-officiers puis mena une charge directement sur la position argentine. Les défenseurs argentins furent si surpris qu’ils se rendirent rapidement. Jones fut tué pendant cette opération et reçu la Croix de Victoria à titre posthume pour sa vaillance. Diriger une attaque de peloton ne fait pas partie de la description de tâche d’un commandant de bataillon, mais sa décision rapide de mener personnellement un assaut contre les Argentins était la bonne chose à faire, au bon moment et avec les bons effets. L’action de Jones a hâté les résultats et permis aux parachutistes britanniques de remporter la victoire ce jour-là.

Il existe un principe non écrit de la stratégie militaire qui dit qu’une action imparfaite immédiate vaut souvent mieux qu’une action parfaite exécutée trop tard. Les conditions des champs de bataille peuvent changer rapidement. L’ennemi détecte l’occasion qu’il vous a offerte et ferme la brèche, ou vos avantages momentanés se sont dissipés. C’est précisément la situation que le lieutenant-colonel Jones dut affronter à Goose Green. Il a pris une décision rapide et mené une attaque improvisée, donc très imparfaite, mais il a exploité une occasion ce faisant.

J’ai beaucoup écrit au fil des ans sur la nécessité de planifier judicieusement et de prendre en considération les options avant d’agir. Toutefois, cela n’empêche pas d’agir promptement et avec force quand une occasion de présente d’elle-même ou quand le moment est bien choisi. Lorsque vous vous enlisez dans les procédures et les détails, et que les résultats que vous espériez n’arrivent pas assez rapidement ou en quantité suffisante, vous devez agir pour secouer l’apathie.

Voici quelques points à prendre en considération et des techniques à exécuter pour hâter les résultats, secouer l’apathie et agir avec force, rapidité et opportunité, même si les conditions ne sont pas parfaites.

•Cessez de faire ce qui n’est pas essentiel ou ce qui est dénué d’intérêt et concentrez-vous sur les choses essentielles.
•Où doit porter l’effort principal? Où votre équipe et vous-même devez-vous mettre de l’énergie et des ressources?
•Quels obstacles ou quelle résistance bloquent vos résultats ou votre amélioration?
•Tout comme ce commandant des parachutistes, quelles actions pouvez-vous entreprendre qui surprendront vos opposants ou vos concurrents et les mettront sur la défensive, tout en vous donnant l’initiative?
•D’un point de vue stratégique, quel est le principal effort à fournir pour atteindre vos plus importants objectifs d’affaires?
•D’un point de vue opérationnel, quels sont les processus et les systèmes qui, s’ils étaient modifiés, auraient un impact positif majeur sur la manière dont votre compagnie fonctionne et qui pourraient donner un coup de fouet tactique à votre personnel?
•D’un point de vue tactique, quels sont les tâches ou les domaines de première importance sur lesquels vous devrez vous concentrer au cours des prochaines 24 à 48 heures pour mettre fin à l’impasse et vous permettre de remporter ce gros contrat, prendre contact avec cet important client potentiel, terminer ce projet qui gruge votre énergie et celle de votre équipe?
•Êtes-vous du genre à vous satisfaire de quelque chose de passable ou recherchez-vous l’optimisation? Celui qui se satisfait d’une situation passable est celui qui consent à agir et qui peut le faire avec détermination quand il est prêt à 60 ou 80 %. Celui qui recherche la solution la meilleure possible se croit obligé d’attendre que les conditions et les plans soient parfaits avant d’agir. De toute évidence, pour mettre fin à une impasse et hâter les résultats de la manière que je vous ai décrite, il faut quelqu’un qui se satisfait d’une situation passable. Si vous êtes du type qui recherche l’optimisation, vous devez changer votre état d’esprit, du moins temporairement, et passer à l’action rapidement.
•Restez axé sur les résultats, non sur les processus. Qu’est-ce qui marche? Et qu’est-ce qui ne marche pas? Que devez-vous cesser de faire et que devez-vous continuer de faire?
•Retirez des ressources des secteurs sous-performants et réaffectez-les temporairement ou en permanence à des secteurs plus performants, où elles donneront un meilleur rendement de l’investissement.
•Confiez à vos meilleurs directeurs et cadres les secteurs les plus rentables. Cela est contre-intuitif pour la majorité des gens, parce qu’ils se sentent obligés d’affecter les meilleures ressources à la solution des plus gros problèmes. Vos devez prendre vos champions et leur donner la responsabilité des initiatives et des unités commerciales les plus rentables et qui présentent le plus haut potentiel. Vous pouvez confier vos secteurs problématiques à ceux dont le rendement est moyen, parce qu’ils ont souvent de bonnes capacités analytiques et délibératives, et c’est justement ce dont vous avez besoin pour régler des problèmes. Toutefois, les gains importants exigent le leadership, l’esprit de décision et la prise de risques, et c’est là que vos ressources les plus performantes devraient travailler.

Ici, le but n’est pas d’éliminer la prise en considération judicieuse des options, de la planification détaillée et de l’analyse rationnelle; il s’agit plutôt de rechercher des façons de hâter les résultats, quand vous êtes dans une impasse. Beaucoup de raisons peuvent vous amener à piétiner sur place : des résultats constamment décevants sabotant la motivation; la résistance interne ou externe à l’égard de vos plans; le manque de détermination et de leadership pour mener les affaires malgré les difficultés et les obstacles; l’opposition pure et simple de vos concurrents; ou simplement parce que l’initiative a connu un mauvais départ.

L’idée consiste à vous secouer, donner un choc à votre organisation, en vous concentrant sur les résultats plutôt que les processus, en retournant aux notions de base et en agissant rapidement avec les ressources que vous avez, au lieu d’attendre la perfection. Si vous êtes du type qui se contente d’une situation passable et peut vivre avec l’ambiguïté et l’imperfection, vous avez la moitié du chemin de fait. Si vous recherchez la situation optimale, vous devrez sortir temporairement de votre zone de confort et passer à l’action maintenant, même si vous pensez que vous n’êtes pas entièrement prêt. En dernière analyse, hâter les résultats relève de la capacité d’agir et de s’ajuster pour obtenir des résultats, et non de planifier et de tergiverser pour atteindre la perfection.

© 2011 Richard Martin. La permission est accordée pour la reproduction et la citation à des fins non commerciales.