Affaires prospères, vie prospère

La formation est cruciale pour le développement des compétences, de la culture et des processus qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques, opérationnels et tactiques. Malheureusement, elle est trop souvent conçue et donnée comme si elle était une fin en soi. Nous assistons alors à un gaspillage d’efforts, de ressources et d’argent. Voici la liste de ce que j’aime appeler les « vérités sur la formation » :

•La plupart des formations offertes dans les entreprises et les organisations sont une perte de temps et d’argent parce qu’elles ne visent pas un objectif ou un but clair. La formation est conçue et donnée sans analyse préalable ou sur la base d’une analyse superficielle des compétences et des connaissances qui sont réellement nécessaires. On m’a déjà demandé une liste de formations ou de cours dans laquelle l’organisation-cliente pourrait choisir. Lorsque c’est le cas, je réponds « Quel est le but de la formation? » Trop souvent la réponse est « Regardez, on veut juste un peu de formation. Nous avons un budget et nous devons nous améliorer dans certains domaines. Pouvez-vous nous aider ou non? » Inutile de vous dire que je ne peux pas les aider dans ce cas.

•Les besoins en formation sont souvent établis par des professionnels des RH mal renseignés au départ ou sans participation des gestionnaires hiérarchiques et des équipes opérationnelles qui recevront la formation. Cela se produit aussi dans les associations professionnelles lorsqu’il s’agit de mettre au point un programme de séances simultanées pour le prochain congrès annuel. Je ne blâme pas les professionnels des RH ou les planificateurs de réunions, car ils prêchent souvent dans le vide. Il appartient aux gestionnaires des opérations et aux cadres supérieurs de déterminer les besoins en perfectionnement de leurs employés sur une base individuelle ou collective. Le rôle des RH et des concepteurs de formations consiste à guider et favoriser ce processus pour atteindre les objectifs stratégiques, opérationnels et tactiques de l’organisation.

•La formation académique, sur le modèle de la salle de classe, n’est pas toujours le meilleur moyen d’acquérir ou de modifier des attitudes ou des compétences essentielles; pourtant, c’est ce que la plupart des gens envisagent quand ils pensent à offrir une « formation ». D’abord et avant tout, vous devez déterminer si la formation est réellement nécessaire. Parfois, ce sont la structure et les méthodes de l’organisation qui sont déficientes; ailleurs, ce sont les incitatifs ou l’administration dans son ensemble. Aucune formation ne peut compenser une mauvaise gestion ou une organisation déficiente. Si vous jugez que la formation est indispensable, vous n’êtes pas obligé de faire asseoir les gens dans une salle de classe. Il existe d’autres solutions : la formation en ligne, l’apprentissage adapté au rythme de l’apprenant; les livres et les manuels de référence; l’accompagnement; le mentorat; la formation juste-en-temps; les simulations - pour n’en nommer que quelques-unes.

•La majorité des formations ne sont pas validées. Cela exige de revoir après quelque temps les personnes formées, leurs supérieurs, subordonnés, collègues, clients, etc., pour déterminer si la formation a réellement réussi à inculquer les compétences, les connaissances et les attitudes appropriées. Autrement dit, la validation est un mécanisme de contrôle et de mesure du rendement pour s’assurer que les objectifs formulés à l’origine de la formation ont vraiment été atteints. Comment pouvez-vous savoir qu’une formation est réellement efficace si vous n’en mesurez pas l’efficacité en cours de route? Et remarquez que la validation ne se fait pas dans les dernières quinze minutes d’un atelier.

•C’est ici que les « feuilles-bonbons » apparaissent. Nous avons tous vu passer ces feuilles à la fin d’un cours ou d’un atelier pour en évaluer le contenu, l’instructeur, « l’environnement », la qualité du matériel didactique, etc. Je trouve cet exercice totalement inutile. Au mieux, c’est une perte de temps. Mais au pire, cela donne un faux sentiment de sécurité à tous ceux qui sont concernés. Le but d’une formation est de sortir les gens de leur zone de confort. Certaines personnes réussissent bien de cette manière et s’enthousiasment. Il en résulte qu’elles font une évaluation très élogieuse du formateur et de la formation. D’autres personnes se sentent très inconfortables quand on les pousse ainsi et réagissent négativement dans leur évaluation. D’autres encore sont neutres. La formation devrait être mesurée en fonction de son efficacité par rapport aux objectifs fixés au départ, non sous l’effet d’un sentiment de bien-être ou d’optimisme débordant. En terminant, tout formateur, instructeur, facilitateur ou animateur d’expérience devrait être capable de juger l’ambiance de la classe et de savoir si les gens ont bien assimilé le matériel. Ils n’ont pas besoin d’une feuille-bonbon à la fin pour leur dire à quel point la formation a été efficace. Si c’est le cas, ou s’ils ont besoin du stimulus positif de multiples 5 sur 5, alors, ils ne devraient probablement pas donner des formations dans un environnement d’entreprise.

•Les séances de formation réunissent souvent des groupes trop hétérogènes pour avoir de véritables discussions et interactions en lien avec le travail. Il n’y a rien de mal à mêler les cadres supérieurs et les employés de la chaîne de montage; en fait, je pense que c’est une excellente idée. Toutefois, la formation académique n’est pas le moment ni l’endroit pour ce genre d’activité. Vous pouvez offrir exactement la même formation aux cadres supérieurs et aux employés de la chaîne de montage, mais les discussions et les interactions seront très différentes. Cela est simplement dû aux expériences et responsabilités quotidiennes des personnes concernées. La formation devrait être donnée à des groupes assez homogènes pour que chacun puisse retirer le maximum des exercices, discussions et interactions.

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L’une des tactiques de base qu'un jeune officier militaire apprend est de « surveiller et contourner ». Cela fait référence au fait qu’en avançant vers l'ennemi, vous pouvez rencontrer des petites poches de résistance et des obstacles destinés à ralentir votre progression ou vous distraire de votre objectif principal. Alors un petit contingent reçoit l’ordre de garder un œil sur l’ennemi (surveiller), puis de contourner sa position pour poursuivre la mission principale. Cela suppose évidemment une marge de manœuvre autour de l'ennemi.

Chaque fois que je travaille sur un projet, l’un des miens ou celui d’un client, je constate la présence d’obstacles et d’une certaine résistance. Il est facile de se laisser distraire par ces entraves à la progression. Au mieux, ils sont de simples petits irritants. Mais ils peuvent aussi menacer les progrès réalisés, et même parfois la réussite de votre projet.

Par exemple, j'ai eu l’occasion de travailler sur un projet de stratégie avec un client. Quand nous avons commencé à travailler sur la mise en œuvre de son plan stratégique, plusieurs obstacles ont fait surface. Il s'agissait essentiellement de questions de propriété avec les partenaires et de répartition des frais pour les initiatives touchant la société mère et certaines de ses filiales. La plupart de ces problèmes n'étaient pas des obstacles, mais simplement des petits irritants. Il était facile de rester concentré sur l'objectif global tout en les mettant de côté. Par contre, d’autres problèmes se sont révélés plus importants et même critiques pour la mise en œuvre réussie de la stratégie. Qu’est-ce qui nous a permis de distinguer les petits irritants des obstacles critiques? En fait, il s’agissait de savoir si un problème donné pouvait nuire à la réussite de la mise en œuvre ou de la progression de la stratégie.

Se demander si un problème peut faire échouer un projet constitue la principale méthode pour déterminer sa gravité. Parfois, vous ne pouvez pas vraiment estimer l'importance relative d’un obstacle jusqu'à ce que vous ayez effectivement essayé de l’éliminer. C'est pourquoi il est essentiel pour vous et votre équipe de revoir souvent la pertinence des efforts déployés afin de ne pas vous laisser dévier de votre trajectoire.

Voici quelques questions que vous pouvez vous poser pour vous aider à déterminer si un obstacle est important ou s’il forme juste une éventuelle distraction :

•Que peut-il arriver si nous ne traitons pas ce problème? Que peut-il arriver si nous le traitons?
•Les effets potentiels sont-ils majeurs ou mineurs? Les effets peuvent-ils nous empêcher d'atteindre nos objectifs, maintenant ou dans l'avenir? Quelle est la probabilité de ces effets?
•Peut-on retarder la résolution de ce problème ou faut-il le traiter immédiatement? Risque-t-il de revenir nous prendre au dépourvu?
•Ces problèmes portent-ils sur la nature des objectifs ou simplement sur les moyens de les atteindre (particulièrement les ressources)?
•Quel est l'effet de se pencher sur ces problèmes? Est-ce que cela nous empêche d’aborder quelque chose de plus important ou de consacrer nos efforts à des activités plus rentables? En d'autres termes, est-ce le meilleur usage du leadership limité et des ressources de gestion à la lumière de tout ce qui doit être fait?

Après avoir déterminé si un obstacle est mineur ou peut être retardé, vous ne pouvez pas simplement l'ignorer. Vous devrez peut-être prendre des mesures préventives ou élaborer des plans d'urgence pour l’aborder s'il devient plus critique au fil du temps ou si la situation change. C'est pourquoi vous ne devez pas vous contenter de simplement contourner l'obstacle ou le problème, vous devez aussi le surveiller. Cela signifie de garder un œil sur lui, tout en étant prêt à agir si la situation change ou à atténuer ses effets jusqu'à ce que vous puissiez consacrer plus d'efforts à le résoudre.

Les obstacles et les enjeux peuvent parfois disparaître au fur et à mesure que le projet avance. Vous réalisez qu’une personne qui paraissait contre le projet ne l’est finalement pas, ou vous vous rendez compte qu’un problème n’était pas celui que vous pensiez. Nous disposons tous d’un degré limité d'énergie et d'attention que nous pouvons utiliser pour nous concentrer sur la réalisation d'un projet réussi ou mettre en œuvre une nouvelle stratégie, méthode ou approche. Nous avons besoin de garder nos ressources pour ce qui est vraiment important afin de ne pas être pris au dépourvu lorsque des problèmes et des obstacles surgissent. Voilà pourquoi l’habitude de « surveiller et contourner » doit faire partie du répertoire de chaque leader et gestionnaire.

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Une divergence d’opinion n’est pas toujours une mauvaise chose. Oui, cela peut gruger l’énergie et la détermination des gestionnaires, des entrepreneurs et des employés, miner leur moral et leur efficacité. Mais une divergence d’opinion peut aussi relancer la discussion, créer une saine rivalité, identifier les problèmes à résoudre et stimuler l’énergie créatrice des parties prenantes pour arriver à des solutions novatrices. La clé est de gérer le conflit plutôt que d’essayer de l’éviter.

Voici ce qui se passe quand vous essayez d’éviter un conflit. Le malaise subsiste en cachette. Il génère un sourd ressentiment et des rivalités malsaines. Des gens qui n’ont rien à voir avec le problème ont l’impression de devoir prendre partie au risque d’être ignorés quand des décisions importantes seront prises. Il est préférable de garder un œil sur les divergences qui peuvent dégénérer en conflit, voire les mettre à jour si elles menacent de se transformer en bourbier.

Il est inutile d’essayer d’éviter les divergences d’opinion. Chaque fois que deux personnes ou plus se rencontrent dans le but de réaliser quelque chose d’important, il y a inévitablement des désaccords sur les objectifs, sur ce qui est important et sur la meilleure façon d’atteindre le but. Conséquemment, les divergences peuvent se manifester à propos des valeurs (le pourquoi), des objectifs (le quoi) et des moyens (le comment).

Une partie de mon travail auprès de mes clients porte sur l’identification et l’analyse de problèmes qui, s’ils sont ignorés ou mal gérés, peuvent facilement dégénérer en conflit malsain. Je dois également affronter des conflits réels ou potentiels dans ma vie personnelle. Parfois d’autres personnes sont concernées, mais il peut très bien s’agir d’un malaise intérieur, quand l’harmonie est rompue entre mes valeurs, mes objectifs et mes approches. Quand vous travaillez à résoudre, à réduire ou, dans un sens plus positif, à canaliser un conflit vers une fin plus productive, la première étape consiste à identifier les intervenants en désaccord. Qui sont les personnes directement opposées? Y a-t-il d’autres personnes qui peuvent être indirectement affectées par cette situation? À quel point?

La deuxième étape est de déterminer si le différend porte sur des valeurs, des objectifs ou des moyens. Si la divergence d’opinion vise des valeurs, il pourrait s’avérer impossible de rapprocher les parties. Si c’est une question d’objectifs, les chances sont meilleures d’en arriver à un commun accord. Cela implique généralement une question de priorités, parce qu’il n’y a jamais assez de ressources et de temps pour atteindre tous les objectifs tout de suite. Parfois, il est préférable de les placer dans une séquence temporelle, ou d’allouer des ressources en tenant compte de l’importance ou de la criticité de l’objectif. Si les parties s’entendent sur les valeurs et les objectifs, alors la seule source importante de conflit est une divergence d’opinion sur les moyens à employer pour atteindre les objectifs.

On entend souvent parler de « conflit de personnalités », quand deux personnes ont supposément tellement d’antipathie l’une envers l’autre qu’elles ne peuvent travailler ensemble pour résoudre leurs différends. Je conviens que les incompatibilités de caractère existent, mais dans la plupart des cas, ces « conflits de personnalités » sont symptomatiques de conflits plus profonds provenant d’un manque d’harmonie entre les valeurs, les objectifs et les moyens. En d’autres mots, les conflits de personnalités sont habituellement l’effet d’un conflit sur le fond, non la cause.

Quand je travaille avec d’autres pour les aider à résoudre ou gérer des conflits, je commence toujours par demander à chaque partie quels sont ses objectifs ou quel résultat lui semble être dans son meilleur intérêt. Qu’est-ce que cette personne recherche. Si le conflit est très acerbe, il peut être nécessaire de parler à chacun séparément. Toutefois, il est préférable d’interroger chacun en présence de l’autre quand c’est possible. La règle de base étant qu’ils doivent écouter l’autre sans l’interrompre. En pratique, il peut y avoir beaucoup d’émotion dans l’air, et parfois aussi le besoin de se défouler et de dire ce qu’on pense de la position de l’autre. C’est correct. En autant qu’on donne des faits et des exemples concrets et qu’on n’essaie pas d’imputer des intentions à l’autre partie. Mettre l’accent sur les objectifs et les résultats a comme principal avantage de donner un contenu descriptif à des concepts théoriques ou à des hypothèses. Cela démontre à tous ceux qui sont concernés qu’il s’agit de réaliser quelque chose, et que cela va au-delà de la personnalité de quelqu’un ou de la raison présumée de ses agissements. Autrement dit, les objectifs sont tangibles et peuvent être atteints. Tandis qu’il est toujours voué à l’échec d’essayer de changer la personnalité d’autrui. Quand les positions de départ sont connues, nous pouvons commencer à travailler sur la solution du problème. Dans beaucoup de cas, pour ne pas dire la majorité, je trouve que le terrain d’entente est supérieur à ce que les parties sont prêtes à admettre au départ. Je constate souvent que les gens disent presque la même chose mais en des termes différents, ou encore qu’ils accordent plus de poids à certains facteurs ou critères.

La chose importante à ne pas oublier dans tout cela, c’est que les gens s’accrochent à leurs opinions pour des raisons valables à leurs yeux. Il ne sert à rien de dénigrer les valeurs, les buts ou les approches des autres parce qu’ils vous semblent un peu moins rationnels que les vôtres. La solution consiste à se baser sur la valeur extrinsèque des énoncés et à rechercher un terrain d’entente. Il arrive parfois que les éléments résiduels de la mésentente soient insurmontables et que la meilleure solution soit une séparation temporaire ou permanente. En pratique, toutefois, les désaccords résiduels peuvent habituellement être mis de côté pendant un moment, alors qu’on travaille à régler le conflit principal ou à mettre en place des mécanismes pour contrebalancer les problèmes restants ou les minimiser par rapport à l’ensemble du projet.

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