Affaires prospères, vie prospère

Par Richard Martin, président, Alcera Conseil de gestion inc. (http://www.alcera.ca) Je prépare en ce moment une nouvelle allocution intitulée « How to Use Military Wisdom to Win Business Battles », basée sur mon nouveau livre : Brilliant Manoeuvres. Je pourrais mettre l’accent sur plusieurs aspects de la sagesse militaire appliquée au monde des affaires, mais j’ai choisi ici de parler de motivation et de leadership. Je me suis longuement penché sur la manière d’exprimer le plus succinctement possible l’essence de la sagesse militaire, tout en la rendant applicable au plus large éventail possible de situations, et pertinente à la direction des affaires et la gestion organisationnelle. Naturellement, l’essence de la sagesse militaire doit s’appliquer à la stratégie, aux tactiques, au leadership, à la dynamique organisationnelle et à beaucoup d’autres choses. Selon moi, l’essence de la sagesse militaire s’exprime dans deux principes fondamentaux. Le premier est la nécessité d’établir un objectif primordial et de le poursuivre sans relâche. Le second consiste à s’efforcer de suivre la « voie de la moindre résistance ». Penchons-nous sur ce dernier principe ce mois-ci, nous reviendrons au premier dans le bulletin de décembre. Qu’est-ce que la voie de la moindre résistance? Et pourquoi devons-nous modeler nos actions en fonction de ce principe? Il s’agit en fait de « suivre le courant », tout simplement. Dans tous nos engagements, nous devons faire en sorte que nos plans, nos actions et nos réactions soient façonnés par les méandres du terrain et le cours naturel des événements, sans essayer de nous battre contre la gravité et la nature humaine. C’est pourquoi le célèbre stratège militaire chinois Sun Tzu disait : « Les tactiques militaires sont comme l’eau; l’eau suit son cours naturel depuis sa source dans les hauteurs pour dévaler vers le bas. » Il a aussi dit « d’adopter un état informe ». Autrement dit, nous devons être comme l’eau et obéir à la loi de la gravité, mais nous devons aussi nous conformer à la réalité de la situation dans laquelle nous nous trouvons. Donc, tout comme l’eau qui n’a pas de forme précise, nous devons être prêts à nous adapter à la réalité de notre situation. En matière de stratégie d’affaires, cela revient à dire qu’il faut éviter d’attaquer nos concurrents de front, dans la mesure du possible, et trouver des façons d’occuper de nouvelles positions sur un terrain libre de concurrence. Cela signifie qu’une entreprise doit être prête à laisser ses concurrents dominer leurs marchés existants pour pouvoir entre-temps les déborder, voire les contourner complètement, pour établir de nouveaux produits et services qui attireront leurs clients chez elle. Cette façon de procéder illustre que la meilleure stratégie concurrentielle est celle qui favorise une approche indirecte : éviter la concurrence là où elle est forte et utiliser nos propres forces pour exploiter ses faiblesses. C’est cela suivre le courant, parce qu’on renforce naturellement le comportement des clients en les laissant choisir librement nos nouveaux produits et services, de préférence à ceux de nos concurrents. Dans le domaine de la dynamique et du leadership organisationnels, les leaders essaient souvent de prendre une approche frontale, en utilisant leur artillerie lourde contre la résistance de leurs subalternes. Ils tentent de les submerger avec des récompenses et des punitions, voire entrer dans leurs bonnes grâces en adoptant une approche passive ou même de laisser-faire. Nous savons que cela ne fonctionne pas aussi bien que d’essayer plutôt de miser sur la nature humaine et de travailler dans le sens du grain. Ils tentent au contraire de nager à contre-courant de la motivation intrinsèque individuelle et des tendances naturelles à la satisfaction personnelle, au moral et au travail d’équipe. Nous devons avoir la même approche « stratégique » avec nos subordonnés et dans nos organisations que celle que nous utilisons pour les nouveaux produits et services, alors que nous suivons la voie de la moindre résistance en contournant les forces de nos concurrents pour offrir nos propres forces aux clients. Nous devons reconnaître que les récompenses et les punitions (ce que Dan Pink a appelé « Motivation 2.0 » dans son dernier livre : Drive) ont une portée assez limitée quand il s’agit de motiver les gens à performer au-delà des attentes. En fait, selon son analyse de la recherche de pointe sur la motivation, il est maintenant évident que les récompenses et les punitions, les transactions du genre « un prêté pour un rendu » qui sont sous-jacentes aux formes plus traditionnelles de leadership, ne fonctionnent vraiment que dans des situations très routinières ou banales. Dans les situations qui exigent une initiative personnelle, un travail d’équipe, une participation massive, un moral élevé et des solutions créatives, nous devons nous concentrer sur le développement et l’effet levier de la motivation intrinsèque et inhérente à chacun. Nous savons maintenant, grâce à la recherche psychologique et aux multiples démonstrations du leadership militaire à travers les temps, que les récompenses et les punitions sont peu efficaces quand il s’agit d’obtenir le meilleur des gens. C’est par le leadership transformationnel que nous pouvons réellement briser la résistance interpersonnelle et suivre la voie de la moindre résistance. Le leadership transactionnel est comme un assaut de front contre un ennemi retranché. Cela semble être la solution la plus rapide pour remporter la victoire, mais en fait, c’est la moins efficace et la plus coûteuse en temps et en ressources. Le leadership transformationnel est semblable à une attaque de flanc ou une manœuvre de contournement. Il ne s’agit pas d’essayer de se montrer plus malin que nos subordonnés; au contraire, c’est s’identifier à l’eau qui coule sur le sol, contournant ce qui résiste et s’engouffrant dans ce qui cède. À la longue, c’est le leadership transformationnel, le leadership qui travaille dans le sens de la motivation intrinsèque et la dynamique de groupe, qui donne les plus grands résultats, de la manière la plus rapide et la plus efficace possible. Richard Martin est fondateur et président d’Alcera Conseil de gestion inc. Il met son expérience de leadership militaire et d'affaires au service des cadres et entreprises qui cherchent à exploiter le changement, maximiser les opportunités et minimiser les risques. Avant de se lancer en affaires, Richard a servi comme officier d’infanterie dans l’Armée canadienne pendant 21 ans après avoir débuté sa carrière militaire comme élève-officier au prestigieux Collège militaire royal de Saint-Jean. Richard est basé non loin de Montréal et travaille à l’échelle nationale et internationale. En plus d’être consultant et coach, il est aussi conférencier, enseignant et auteur sur des sujets aussi variés que la stratégie d’affaires, la gestion de risques, le leadership, le développement organisationnel et l’amélioration des performances. Richard a eu des articles ou a été cité dans la revue Macleans, les journaux Globe and Mail et National Post, le site Internet CBC.ca et bien d’autres médias d’informations au Canada et à l’étranger. Il a aussi paru au Canal Argent. Richard est l’auteur du livre Brilliant Manoeuvres: How to Use Military Wisdom to Win Business Battles, publié aux éditions Global Professional Publishing. © 2012 Richard Martin. La permission est accordée pour la reproduction et la citation à des fins non commerciales.

La grande difficulté en matière de stratégie d’affaires ne réside pas tant dans la formulation d’une stratégie, mais plutôt dans sa mise en œuvre et son exécution jusqu’à l’atteinte de sa réussite. J’ai déjà abordé l’aspect de la transformation d’une stratégie en action, c’est la méthode de la planification hiérarchique imbriquée. Pour cela, il faut s’assurer que tous visent dans la même direction, et créer des plans et des activités qui mèneront au succès. Le facteur temps constitue un autre aspect important : Comment traduire la stratégie en action efficace d’un mois à l’autre? D’un trimestre à l’autre? D’une année à l’autre? Comment faites-vous pour générer des idées qui feront fond sur les autres de manière séquentielle, de sorte que vous n’aurez pas à constamment réinventer la roue, mais innoverez en présentant de nouveaux produits et services, pénétrerez de nouveaux marchés et améliorerez les procédés et les procédures? J’en discutais récemment avec un client de longue date. Nous étions en plein remue-méninges pour trouver des manières de communiquer le besoin de bâtir sur les succès passés, tout en introduisant constamment de nouvelles approches pour faire croître l’entreprise. C’est alors que j’ai pensé à la métaphore des vagues. Disons que la façon de faire à l’égard des clients, produits, marchés et procédés existants constitue la 1re Vague. La façon souhaitée de faire les choses pendant la prochaine période de planification, c’est la 2e Vague. La façon de faire pendant la période suivante, c’est la 3e Vague. De toute évidence, cela pourrait continuer à l’infini, mais trois vagues devraient suffire dans la plupart des cas. Encore une fois, la 1re Vague, c’est ce que vous avez fait avec succès dans le passé et ce que vous continuez de faire maintenant pour générer et exploiter l’ensemble de vos affaires. La 2e Vague, c’est ce que vous ferez pendant la prochaine période d’activités, celle que vous commencez à mettre en œuvre maintenant en positionnant les éléments essentiels à votre réussite. La 3e Vague, celle qui suivra, demande que vous y songiez dès maintenant afin d’être prêt à créer les conditions de sa réussite pendant la 2e Vague. La beauté de cette approche est qu’elle est de nature fractale. Autrement dit, elle peut s’insérer dans n’importe quelle planification hiérarchique et structure d’action. Elle peut aussi être reproduite avec suffisamment de détails à chaque niveau d’une organisation pour correspondre au niveau envisagé, ses responsabilités et sa sphère d’influence. Donc, au niveau stratégique, les vagues correspondent aux exercices financiers de l’entreprise. Au niveau opérationnel, les vagues sont aussi annuelles, mais elles correspondent aussi aux trimestres d’exercice. D’un point de vue tactique, les vagues sont trimestrielles, mensuelles, voire hebdomadaires ou journalières, spécialement quand nous parlons de planification continue et de mises à jour de l’intention qui doivent être faites pour réaliser la stratégie de l’entreprise. C’est la première fois que je présente officiellement cette métaphore, mais les appuis conceptuels qu’elle instancie sont aussi présentés avec beaucoup de détail dans mon livre, Brilliant Manoeuvres, particulièrement aux chapitres 4 et 7, où je parle de la planification hiérarchique imbriquée et des notions de secteurs d’influence et d’intérêt dans un contexte de recherche et d’interprétation des renseignements. De retour chez mon client, nous nous sommes penchés sur sa stratégie globale que nous avions élaborée l’année dernière, et nous avons senti le besoin d’exprimer sa mise en application en des termes facilement accessibles et compréhensibles pour tous ceux qui œuvrent dans l’entreprise. Les activités et les affaires conclues cette année constituent la 1re Vague. Les activités et la planification de l’an prochain forment la 2e Vague. Les activités et la planification de l’an 2014, lesquelles seront amorcées en 2013, représentent la 3e Vague. Mais voici le point névralgique, la 2e Vague doit être en place dès le début de 2013. Cela signifie que nous devons y travailler tout de suite. Mon client ne peut pas attendre à la fin de décembre ou au début de janvier pour décider de ce qu’il fera autrement l’an prochain. Il ne peut pas répéter les mêmes choses d’une année à l’autre. Et il ne peut pas non plus seulement aller au hasard sans s’assurer que les activités, soit les actions des 1re, 2e et 3e Vagues, sont totalement en harmonie avec la mission, la vision, les objectifs et la stratégie de l’entreprise. © 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

La formation est cruciale pour le développement des compétences, de la culture et des processus qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques, opérationnels et tactiques. Malheureusement, elle est trop souvent conçue et donnée comme si elle était une fin en soi. Nous assistons alors à un gaspillage d’efforts, de ressources et d’argent. Voici la liste de ce que j’aime appeler les « vérités sur la formation » :

•La plupart des formations offertes dans les entreprises et les organisations sont une perte de temps et d’argent parce qu’elles ne visent pas un objectif ou un but clair. La formation est conçue et donnée sans analyse préalable ou sur la base d’une analyse superficielle des compétences et des connaissances qui sont réellement nécessaires. On m’a déjà demandé une liste de formations ou de cours dans laquelle l’organisation-cliente pourrait choisir. Lorsque c’est le cas, je réponds « Quel est le but de la formation? » Trop souvent la réponse est « Regardez, on veut juste un peu de formation. Nous avons un budget et nous devons nous améliorer dans certains domaines. Pouvez-vous nous aider ou non? » Inutile de vous dire que je ne peux pas les aider dans ce cas.

•Les besoins en formation sont souvent établis par des professionnels des RH mal renseignés au départ ou sans participation des gestionnaires hiérarchiques et des équipes opérationnelles qui recevront la formation. Cela se produit aussi dans les associations professionnelles lorsqu’il s’agit de mettre au point un programme de séances simultanées pour le prochain congrès annuel. Je ne blâme pas les professionnels des RH ou les planificateurs de réunions, car ils prêchent souvent dans le vide. Il appartient aux gestionnaires des opérations et aux cadres supérieurs de déterminer les besoins en perfectionnement de leurs employés sur une base individuelle ou collective. Le rôle des RH et des concepteurs de formations consiste à guider et favoriser ce processus pour atteindre les objectifs stratégiques, opérationnels et tactiques de l’organisation.

•La formation académique, sur le modèle de la salle de classe, n’est pas toujours le meilleur moyen d’acquérir ou de modifier des attitudes ou des compétences essentielles; pourtant, c’est ce que la plupart des gens envisagent quand ils pensent à offrir une « formation ». D’abord et avant tout, vous devez déterminer si la formation est réellement nécessaire. Parfois, ce sont la structure et les méthodes de l’organisation qui sont déficientes; ailleurs, ce sont les incitatifs ou l’administration dans son ensemble. Aucune formation ne peut compenser une mauvaise gestion ou une organisation déficiente. Si vous jugez que la formation est indispensable, vous n’êtes pas obligé de faire asseoir les gens dans une salle de classe. Il existe d’autres solutions : la formation en ligne, l’apprentissage adapté au rythme de l’apprenant; les livres et les manuels de référence; l’accompagnement; le mentorat; la formation juste-en-temps; les simulations - pour n’en nommer que quelques-unes.

•La majorité des formations ne sont pas validées. Cela exige de revoir après quelque temps les personnes formées, leurs supérieurs, subordonnés, collègues, clients, etc., pour déterminer si la formation a réellement réussi à inculquer les compétences, les connaissances et les attitudes appropriées. Autrement dit, la validation est un mécanisme de contrôle et de mesure du rendement pour s’assurer que les objectifs formulés à l’origine de la formation ont vraiment été atteints. Comment pouvez-vous savoir qu’une formation est réellement efficace si vous n’en mesurez pas l’efficacité en cours de route? Et remarquez que la validation ne se fait pas dans les dernières quinze minutes d’un atelier.

•C’est ici que les « feuilles-bonbons » apparaissent. Nous avons tous vu passer ces feuilles à la fin d’un cours ou d’un atelier pour en évaluer le contenu, l’instructeur, « l’environnement », la qualité du matériel didactique, etc. Je trouve cet exercice totalement inutile. Au mieux, c’est une perte de temps. Mais au pire, cela donne un faux sentiment de sécurité à tous ceux qui sont concernés. Le but d’une formation est de sortir les gens de leur zone de confort. Certaines personnes réussissent bien de cette manière et s’enthousiasment. Il en résulte qu’elles font une évaluation très élogieuse du formateur et de la formation. D’autres personnes se sentent très inconfortables quand on les pousse ainsi et réagissent négativement dans leur évaluation. D’autres encore sont neutres. La formation devrait être mesurée en fonction de son efficacité par rapport aux objectifs fixés au départ, non sous l’effet d’un sentiment de bien-être ou d’optimisme débordant. En terminant, tout formateur, instructeur, facilitateur ou animateur d’expérience devrait être capable de juger l’ambiance de la classe et de savoir si les gens ont bien assimilé le matériel. Ils n’ont pas besoin d’une feuille-bonbon à la fin pour leur dire à quel point la formation a été efficace. Si c’est le cas, ou s’ils ont besoin du stimulus positif de multiples 5 sur 5, alors, ils ne devraient probablement pas donner des formations dans un environnement d’entreprise.

•Les séances de formation réunissent souvent des groupes trop hétérogènes pour avoir de véritables discussions et interactions en lien avec le travail. Il n’y a rien de mal à mêler les cadres supérieurs et les employés de la chaîne de montage; en fait, je pense que c’est une excellente idée. Toutefois, la formation académique n’est pas le moment ni l’endroit pour ce genre d’activité. Vous pouvez offrir exactement la même formation aux cadres supérieurs et aux employés de la chaîne de montage, mais les discussions et les interactions seront très différentes. Cela est simplement dû aux expériences et responsabilités quotidiennes des personnes concernées. La formation devrait être donnée à des groupes assez homogènes pour que chacun puisse retirer le maximum des exercices, discussions et interactions.

© 2012 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.

Une divergence d’opinion n’est pas toujours une mauvaise chose. Oui, cela peut gruger l’énergie et la détermination des gestionnaires, des entrepreneurs et des employés, miner leur moral et leur efficacité. Mais une divergence d’opinion peut aussi relancer la discussion, créer une saine rivalité, identifier les problèmes à résoudre et stimuler l’énergie créatrice des parties prenantes pour arriver à des solutions novatrices. La clé est de gérer le conflit plutôt que d’essayer de l’éviter.

Voici ce qui se passe quand vous essayez d’éviter un conflit. Le malaise subsiste en cachette. Il génère un sourd ressentiment et des rivalités malsaines. Des gens qui n’ont rien à voir avec le problème ont l’impression de devoir prendre partie au risque d’être ignorés quand des décisions importantes seront prises. Il est préférable de garder un œil sur les divergences qui peuvent dégénérer en conflit, voire les mettre à jour si elles menacent de se transformer en bourbier.

Il est inutile d’essayer d’éviter les divergences d’opinion. Chaque fois que deux personnes ou plus se rencontrent dans le but de réaliser quelque chose d’important, il y a inévitablement des désaccords sur les objectifs, sur ce qui est important et sur la meilleure façon d’atteindre le but. Conséquemment, les divergences peuvent se manifester à propos des valeurs (le pourquoi), des objectifs (le quoi) et des moyens (le comment).

Une partie de mon travail auprès de mes clients porte sur l’identification et l’analyse de problèmes qui, s’ils sont ignorés ou mal gérés, peuvent facilement dégénérer en conflit malsain. Je dois également affronter des conflits réels ou potentiels dans ma vie personnelle. Parfois d’autres personnes sont concernées, mais il peut très bien s’agir d’un malaise intérieur, quand l’harmonie est rompue entre mes valeurs, mes objectifs et mes approches. Quand vous travaillez à résoudre, à réduire ou, dans un sens plus positif, à canaliser un conflit vers une fin plus productive, la première étape consiste à identifier les intervenants en désaccord. Qui sont les personnes directement opposées? Y a-t-il d’autres personnes qui peuvent être indirectement affectées par cette situation? À quel point?

La deuxième étape est de déterminer si le différend porte sur des valeurs, des objectifs ou des moyens. Si la divergence d’opinion vise des valeurs, il pourrait s’avérer impossible de rapprocher les parties. Si c’est une question d’objectifs, les chances sont meilleures d’en arriver à un commun accord. Cela implique généralement une question de priorités, parce qu’il n’y a jamais assez de ressources et de temps pour atteindre tous les objectifs tout de suite. Parfois, il est préférable de les placer dans une séquence temporelle, ou d’allouer des ressources en tenant compte de l’importance ou de la criticité de l’objectif. Si les parties s’entendent sur les valeurs et les objectifs, alors la seule source importante de conflit est une divergence d’opinion sur les moyens à employer pour atteindre les objectifs.

On entend souvent parler de « conflit de personnalités », quand deux personnes ont supposément tellement d’antipathie l’une envers l’autre qu’elles ne peuvent travailler ensemble pour résoudre leurs différends. Je conviens que les incompatibilités de caractère existent, mais dans la plupart des cas, ces « conflits de personnalités » sont symptomatiques de conflits plus profonds provenant d’un manque d’harmonie entre les valeurs, les objectifs et les moyens. En d’autres mots, les conflits de personnalités sont habituellement l’effet d’un conflit sur le fond, non la cause.

Quand je travaille avec d’autres pour les aider à résoudre ou gérer des conflits, je commence toujours par demander à chaque partie quels sont ses objectifs ou quel résultat lui semble être dans son meilleur intérêt. Qu’est-ce que cette personne recherche. Si le conflit est très acerbe, il peut être nécessaire de parler à chacun séparément. Toutefois, il est préférable d’interroger chacun en présence de l’autre quand c’est possible. La règle de base étant qu’ils doivent écouter l’autre sans l’interrompre. En pratique, il peut y avoir beaucoup d’émotion dans l’air, et parfois aussi le besoin de se défouler et de dire ce qu’on pense de la position de l’autre. C’est correct. En autant qu’on donne des faits et des exemples concrets et qu’on n’essaie pas d’imputer des intentions à l’autre partie. Mettre l’accent sur les objectifs et les résultats a comme principal avantage de donner un contenu descriptif à des concepts théoriques ou à des hypothèses. Cela démontre à tous ceux qui sont concernés qu’il s’agit de réaliser quelque chose, et que cela va au-delà de la personnalité de quelqu’un ou de la raison présumée de ses agissements. Autrement dit, les objectifs sont tangibles et peuvent être atteints. Tandis qu’il est toujours voué à l’échec d’essayer de changer la personnalité d’autrui. Quand les positions de départ sont connues, nous pouvons commencer à travailler sur la solution du problème. Dans beaucoup de cas, pour ne pas dire la majorité, je trouve que le terrain d’entente est supérieur à ce que les parties sont prêtes à admettre au départ. Je constate souvent que les gens disent presque la même chose mais en des termes différents, ou encore qu’ils accordent plus de poids à certains facteurs ou critères.

La chose importante à ne pas oublier dans tout cela, c’est que les gens s’accrochent à leurs opinions pour des raisons valables à leurs yeux. Il ne sert à rien de dénigrer les valeurs, les buts ou les approches des autres parce qu’ils vous semblent un peu moins rationnels que les vôtres. La solution consiste à se baser sur la valeur extrinsèque des énoncés et à rechercher un terrain d’entente. Il arrive parfois que les éléments résiduels de la mésentente soient insurmontables et que la meilleure solution soit une séparation temporaire ou permanente. En pratique, toutefois, les désaccords résiduels peuvent habituellement être mis de côté pendant un moment, alors qu’on travaille à régler le conflit principal ou à mettre en place des mécanismes pour contrebalancer les problèmes restants ou les minimiser par rapport à l’ensemble du projet.

© 2011 Alcera Conseil de gestion inc. La rediffusion, la reproduction et l'impression à des fins non commerciales sont permises et encouragées. Tous les autres droits sont réservés.