Affaires prospères, vie prospère

Pendant la guerre des Falklands en 1982, les parachutistes britanniques livraient bataille pour capturer une position argentine près de Goose Green. Depuis un certain temps, une petite force argentine retranchée retardait l’avance de tout un bataillon. Le lieutenant-colonel Herbert ‘H’ Jones, commandant des forces britanniques, décida qu’il devait faire quelque chose rapidement pour mettre fin à l’impasse. Il rallia un groupe de soldats et de sous-officiers puis mena une charge directement sur la position argentine. Les défenseurs argentins furent si surpris qu’ils se rendirent rapidement. Jones fut tué pendant cette opération et reçu la Croix de Victoria à titre posthume pour sa vaillance. Diriger une attaque de peloton ne fait pas partie de la description de tâche d’un commandant de bataillon, mais sa décision rapide de mener personnellement un assaut contre les Argentins était la bonne chose à faire, au bon moment et avec les bons effets. L’action de Jones a hâté les résultats et permis aux parachutistes britanniques de remporter la victoire ce jour-là.

Il existe un principe non écrit de la stratégie militaire qui dit qu’une action imparfaite immédiate vaut souvent mieux qu’une action parfaite exécutée trop tard. Les conditions des champs de bataille peuvent changer rapidement. L’ennemi détecte l’occasion qu’il vous a offerte et ferme la brèche, ou vos avantages momentanés se sont dissipés. C’est précisément la situation que le lieutenant-colonel Jones dut affronter à Goose Green. Il a pris une décision rapide et mené une attaque improvisée, donc très imparfaite, mais il a exploité une occasion ce faisant.

J’ai beaucoup écrit au fil des ans sur la nécessité de planifier judicieusement et de prendre en considération les options avant d’agir. Toutefois, cela n’empêche pas d’agir promptement et avec force quand une occasion de présente d’elle-même ou quand le moment est bien choisi. Lorsque vous vous enlisez dans les procédures et les détails, et que les résultats que vous espériez n’arrivent pas assez rapidement ou en quantité suffisante, vous devez agir pour secouer l’apathie.

Voici quelques points à prendre en considération et des techniques à exécuter pour hâter les résultats, secouer l’apathie et agir avec force, rapidité et opportunité, même si les conditions ne sont pas parfaites.

•Cessez de faire ce qui n’est pas essentiel ou ce qui est dénué d’intérêt et concentrez-vous sur les choses essentielles.
•Où doit porter l’effort principal? Où votre équipe et vous-même devez-vous mettre de l’énergie et des ressources?
•Quels obstacles ou quelle résistance bloquent vos résultats ou votre amélioration?
•Tout comme ce commandant des parachutistes, quelles actions pouvez-vous entreprendre qui surprendront vos opposants ou vos concurrents et les mettront sur la défensive, tout en vous donnant l’initiative?
•D’un point de vue stratégique, quel est le principal effort à fournir pour atteindre vos plus importants objectifs d’affaires?
•D’un point de vue opérationnel, quels sont les processus et les systèmes qui, s’ils étaient modifiés, auraient un impact positif majeur sur la manière dont votre compagnie fonctionne et qui pourraient donner un coup de fouet tactique à votre personnel?
•D’un point de vue tactique, quels sont les tâches ou les domaines de première importance sur lesquels vous devrez vous concentrer au cours des prochaines 24 à 48 heures pour mettre fin à l’impasse et vous permettre de remporter ce gros contrat, prendre contact avec cet important client potentiel, terminer ce projet qui gruge votre énergie et celle de votre équipe?
•Êtes-vous du genre à vous satisfaire de quelque chose de passable ou recherchez-vous l’optimisation? Celui qui se satisfait d’une situation passable est celui qui consent à agir et qui peut le faire avec détermination quand il est prêt à 60 ou 80 %. Celui qui recherche la solution la meilleure possible se croit obligé d’attendre que les conditions et les plans soient parfaits avant d’agir. De toute évidence, pour mettre fin à une impasse et hâter les résultats de la manière que je vous ai décrite, il faut quelqu’un qui se satisfait d’une situation passable. Si vous êtes du type qui recherche l’optimisation, vous devez changer votre état d’esprit, du moins temporairement, et passer à l’action rapidement.
•Restez axé sur les résultats, non sur les processus. Qu’est-ce qui marche? Et qu’est-ce qui ne marche pas? Que devez-vous cesser de faire et que devez-vous continuer de faire?
•Retirez des ressources des secteurs sous-performants et réaffectez-les temporairement ou en permanence à des secteurs plus performants, où elles donneront un meilleur rendement de l’investissement.
•Confiez à vos meilleurs directeurs et cadres les secteurs les plus rentables. Cela est contre-intuitif pour la majorité des gens, parce qu’ils se sentent obligés d’affecter les meilleures ressources à la solution des plus gros problèmes. Vos devez prendre vos champions et leur donner la responsabilité des initiatives et des unités commerciales les plus rentables et qui présentent le plus haut potentiel. Vous pouvez confier vos secteurs problématiques à ceux dont le rendement est moyen, parce qu’ils ont souvent de bonnes capacités analytiques et délibératives, et c’est justement ce dont vous avez besoin pour régler des problèmes. Toutefois, les gains importants exigent le leadership, l’esprit de décision et la prise de risques, et c’est là que vos ressources les plus performantes devraient travailler.

Ici, le but n’est pas d’éliminer la prise en considération judicieuse des options, de la planification détaillée et de l’analyse rationnelle; il s’agit plutôt de rechercher des façons de hâter les résultats, quand vous êtes dans une impasse. Beaucoup de raisons peuvent vous amener à piétiner sur place : des résultats constamment décevants sabotant la motivation; la résistance interne ou externe à l’égard de vos plans; le manque de détermination et de leadership pour mener les affaires malgré les difficultés et les obstacles; l’opposition pure et simple de vos concurrents; ou simplement parce que l’initiative a connu un mauvais départ.

L’idée consiste à vous secouer, donner un choc à votre organisation, en vous concentrant sur les résultats plutôt que les processus, en retournant aux notions de base et en agissant rapidement avec les ressources que vous avez, au lieu d’attendre la perfection. Si vous êtes du type qui se contente d’une situation passable et peut vivre avec l’ambiguïté et l’imperfection, vous avez la moitié du chemin de fait. Si vous recherchez la situation optimale, vous devrez sortir temporairement de votre zone de confort et passer à l’action maintenant, même si vous pensez que vous n’êtes pas entièrement prêt. En dernière analyse, hâter les résultats relève de la capacité d’agir et de s’ajuster pour obtenir des résultats, et non de planifier et de tergiverser pour atteindre la perfection.

© 2011 Richard Martin. La permission est accordée pour la reproduction et la citation à des fins non commerciales.

Ces dernières semaines, la monnaie canadienne a plongé sous la parité avec le dollar des États-Unis. Mais voilà que notre devise est maintenant de retour au-dessus de la parité (du moins au moment d’écrire ces lignes). Les États-Unis ont pris des mesures pour imposer une taxe aux voyageurs qui entrent dans leur pays. La Banque du Canada et la Réserve fédérale américaine pourraient augmenter les taux d’intérêts. Steve Jobs est mort et nous ne savons pas comment Apple s’en tirera sous un nouveau leadership.

Somme toute, ce sont des événements assez fades comparé à ce qui se passe ailleurs dans le monde. La Turquie vient juste de subir un tremblement de terre. Les finances du gouvernement européen sombrent dans le chaos depuis plus de deux ans. Mouammar Kadhafi aurait, semble-t-il, été exécuté après des mois de guerre civile en Libye. Les entreprises chinoises exploitent les idées des sociétés occidentales qui ont des installations de production sur leur sol. Nous vivons dans un monde turbulent et c’est pourquoi nous devons tous être aussi résilients et vigoureux que possible.

Je le dis depuis des années, mais cela vaut la peine de le répéter : personne ne peut prédire ce qui va arriver. Aussi, il est impossible d’essayer de créer plus de certitude. La seule solution consiste à développer ce que j’appelle maintenant « la vigueur de l’entreprise ». Celle-ci va au-delà de la simple résilience qui est la capacité à surmonter les erreurs et les perturbations. La vigueur d’une entreprise est sa capacité à survivre, voire à prospérer dans des environnements turbulents, en absorbant les chocs et en naviguant à travers la brume et les glaces flottantes pour arriver à la destination voulue.

Voici certains éléments qui contribuent à la vigueur d’une
entreprise :
•Utiliser la dette intelligemment pour investir dans le développement de l’entreprise, et non en créant un empire qui nourrit les égos de la haute direction et des propriétaires.
•Maintenir des réserves liquides pour survivre aux ralentissements de l’économie et investir dans les opportunités à court terme.
•S’entourer de personnes très compétentes.
•Se méfier des concurrents tout en restant axé sur le service aux clients existants et potentiels.
•Revoir périodiquement les procédés et les intrants pour être aussi efficaces et efficients que possible.
•Se rappeler que Rome ne s’est pas bâtie en un jour. Bien que les médias et un coup de chance occasionnel puissent rendre crédible l’idée d’un « succès instantané », la plupart des succès flamboyants ont été construits en réalité une brique à la fois, en appliquant méthodiquement quelques pratiques et principes de base.
•Dans une bataille, il faut toujours établir un camp de base sécuritaire d’où on peut diriger les opérations tout en envoyant des éclaireurs. Préserver l’intégrité de l’activité principale tout en expérimentant avec de nouveaux marchés, produits, technologies, ressources, etc. Cela permet d’apprendre tout en gérant les risques.
•On peut toujours tenter d’imiter les concurrents, mais tout succès durable appartient à ceux qui peuvent contourner la concurrence en redéfinissant les produits et les marchés. Par exemple, Apple n’a pas essayé de créer une imitation du BlackBerry, avec les mêmes caractéristiques de sécurité; à la place, Apple a recombiné le matériel et les logiciels existants pour créer le iPhone, qui est en réalité un ordinateur miniature tenant dans la main et misant sur le formidable pouvoir d’Internet, tout en servant aussi de téléphone.
•Rester à une longueur tactique d’avance par rapport à la concurrence en mettant constamment à niveau ses produits les plus populaires et en pénétrant plus profondément les segments du marché qu’on occupe et contrôle déjà.
•Conserver un état d’esprit proactif. Personne n’a jamais gagné une bataille ou une guerre en se terrant et en adoptant une mentalité défensive et paranoïaque. Un esprit proactif (en mode « offensive ») ne veut pas nécessairement dire être toujours en train d’attaquer. Il s’agit plutôt de gagner et de conserver l’initiative. Si vous ne l’avez pas, battez-vous pour l’avoir. Si vous l’avez, arrangez-vous pour la garder à tout prix.

Je viens de vous présenter quelques éléments de ce qu’il est nécessaire de faire pour être une entreprise vigoureuse et pour en adopter l’état d’esprit. J’en parlerai plus en détail au cours des prochains mois. Entre-temps, examinez votre situation pour voir où vous vous situez par rapport à ces principes, à la fois comme personne et comme organisation.

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L’une des tactiques de base qu'un jeune officier militaire apprend est de « surveiller et contourner ». Cela fait référence au fait qu’en avançant vers l'ennemi, vous pouvez rencontrer des petites poches de résistance et des obstacles destinés à ralentir votre progression ou vous distraire de votre objectif principal. Alors un petit contingent reçoit l’ordre de garder un œil sur l’ennemi (surveiller), puis de contourner sa position pour poursuivre la mission principale. Cela suppose évidemment une marge de manœuvre autour de l'ennemi.

Chaque fois que je travaille sur un projet, l’un des miens ou celui d’un client, je constate la présence d’obstacles et d’une certaine résistance. Il est facile de se laisser distraire par ces entraves à la progression. Au mieux, ils sont de simples petits irritants. Mais ils peuvent aussi menacer les progrès réalisés, et même parfois la réussite de votre projet.

Par exemple, j'ai eu l’occasion de travailler sur un projet de stratégie avec un client. Quand nous avons commencé à travailler sur la mise en œuvre de son plan stratégique, plusieurs obstacles ont fait surface. Il s'agissait essentiellement de questions de propriété avec les partenaires et de répartition des frais pour les initiatives touchant la société mère et certaines de ses filiales. La plupart de ces problèmes n'étaient pas des obstacles, mais simplement des petits irritants. Il était facile de rester concentré sur l'objectif global tout en les mettant de côté. Par contre, d’autres problèmes se sont révélés plus importants et même critiques pour la mise en œuvre réussie de la stratégie. Qu’est-ce qui nous a permis de distinguer les petits irritants des obstacles critiques? En fait, il s’agissait de savoir si un problème donné pouvait nuire à la réussite de la mise en œuvre ou de la progression de la stratégie.

Se demander si un problème peut faire échouer un projet constitue la principale méthode pour déterminer sa gravité. Parfois, vous ne pouvez pas vraiment estimer l'importance relative d’un obstacle jusqu'à ce que vous ayez effectivement essayé de l’éliminer. C'est pourquoi il est essentiel pour vous et votre équipe de revoir souvent la pertinence des efforts déployés afin de ne pas vous laisser dévier de votre trajectoire.

Voici quelques questions que vous pouvez vous poser pour vous aider à déterminer si un obstacle est important ou s’il forme juste une éventuelle distraction :

•Que peut-il arriver si nous ne traitons pas ce problème? Que peut-il arriver si nous le traitons?
•Les effets potentiels sont-ils majeurs ou mineurs? Les effets peuvent-ils nous empêcher d'atteindre nos objectifs, maintenant ou dans l'avenir? Quelle est la probabilité de ces effets?
•Peut-on retarder la résolution de ce problème ou faut-il le traiter immédiatement? Risque-t-il de revenir nous prendre au dépourvu?
•Ces problèmes portent-ils sur la nature des objectifs ou simplement sur les moyens de les atteindre (particulièrement les ressources)?
•Quel est l'effet de se pencher sur ces problèmes? Est-ce que cela nous empêche d’aborder quelque chose de plus important ou de consacrer nos efforts à des activités plus rentables? En d'autres termes, est-ce le meilleur usage du leadership limité et des ressources de gestion à la lumière de tout ce qui doit être fait?

Après avoir déterminé si un obstacle est mineur ou peut être retardé, vous ne pouvez pas simplement l'ignorer. Vous devrez peut-être prendre des mesures préventives ou élaborer des plans d'urgence pour l’aborder s'il devient plus critique au fil du temps ou si la situation change. C'est pourquoi vous ne devez pas vous contenter de simplement contourner l'obstacle ou le problème, vous devez aussi le surveiller. Cela signifie de garder un œil sur lui, tout en étant prêt à agir si la situation change ou à atténuer ses effets jusqu'à ce que vous puissiez consacrer plus d'efforts à le résoudre.

Les obstacles et les enjeux peuvent parfois disparaître au fur et à mesure que le projet avance. Vous réalisez qu’une personne qui paraissait contre le projet ne l’est finalement pas, ou vous vous rendez compte qu’un problème n’était pas celui que vous pensiez. Nous disposons tous d’un degré limité d'énergie et d'attention que nous pouvons utiliser pour nous concentrer sur la réalisation d'un projet réussi ou mettre en œuvre une nouvelle stratégie, méthode ou approche. Nous avons besoin de garder nos ressources pour ce qui est vraiment important afin de ne pas être pris au dépourvu lorsque des problèmes et des obstacles surgissent. Voilà pourquoi l’habitude de « surveiller et contourner » doit faire partie du répertoire de chaque leader et gestionnaire.

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Une divergence d’opinion n’est pas toujours une mauvaise chose. Oui, cela peut gruger l’énergie et la détermination des gestionnaires, des entrepreneurs et des employés, miner leur moral et leur efficacité. Mais une divergence d’opinion peut aussi relancer la discussion, créer une saine rivalité, identifier les problèmes à résoudre et stimuler l’énergie créatrice des parties prenantes pour arriver à des solutions novatrices. La clé est de gérer le conflit plutôt que d’essayer de l’éviter.

Voici ce qui se passe quand vous essayez d’éviter un conflit. Le malaise subsiste en cachette. Il génère un sourd ressentiment et des rivalités malsaines. Des gens qui n’ont rien à voir avec le problème ont l’impression de devoir prendre partie au risque d’être ignorés quand des décisions importantes seront prises. Il est préférable de garder un œil sur les divergences qui peuvent dégénérer en conflit, voire les mettre à jour si elles menacent de se transformer en bourbier.

Il est inutile d’essayer d’éviter les divergences d’opinion. Chaque fois que deux personnes ou plus se rencontrent dans le but de réaliser quelque chose d’important, il y a inévitablement des désaccords sur les objectifs, sur ce qui est important et sur la meilleure façon d’atteindre le but. Conséquemment, les divergences peuvent se manifester à propos des valeurs (le pourquoi), des objectifs (le quoi) et des moyens (le comment).

Une partie de mon travail auprès de mes clients porte sur l’identification et l’analyse de problèmes qui, s’ils sont ignorés ou mal gérés, peuvent facilement dégénérer en conflit malsain. Je dois également affronter des conflits réels ou potentiels dans ma vie personnelle. Parfois d’autres personnes sont concernées, mais il peut très bien s’agir d’un malaise intérieur, quand l’harmonie est rompue entre mes valeurs, mes objectifs et mes approches. Quand vous travaillez à résoudre, à réduire ou, dans un sens plus positif, à canaliser un conflit vers une fin plus productive, la première étape consiste à identifier les intervenants en désaccord. Qui sont les personnes directement opposées? Y a-t-il d’autres personnes qui peuvent être indirectement affectées par cette situation? À quel point?

La deuxième étape est de déterminer si le différend porte sur des valeurs, des objectifs ou des moyens. Si la divergence d’opinion vise des valeurs, il pourrait s’avérer impossible de rapprocher les parties. Si c’est une question d’objectifs, les chances sont meilleures d’en arriver à un commun accord. Cela implique généralement une question de priorités, parce qu’il n’y a jamais assez de ressources et de temps pour atteindre tous les objectifs tout de suite. Parfois, il est préférable de les placer dans une séquence temporelle, ou d’allouer des ressources en tenant compte de l’importance ou de la criticité de l’objectif. Si les parties s’entendent sur les valeurs et les objectifs, alors la seule source importante de conflit est une divergence d’opinion sur les moyens à employer pour atteindre les objectifs.

On entend souvent parler de « conflit de personnalités », quand deux personnes ont supposément tellement d’antipathie l’une envers l’autre qu’elles ne peuvent travailler ensemble pour résoudre leurs différends. Je conviens que les incompatibilités de caractère existent, mais dans la plupart des cas, ces « conflits de personnalités » sont symptomatiques de conflits plus profonds provenant d’un manque d’harmonie entre les valeurs, les objectifs et les moyens. En d’autres mots, les conflits de personnalités sont habituellement l’effet d’un conflit sur le fond, non la cause.

Quand je travaille avec d’autres pour les aider à résoudre ou gérer des conflits, je commence toujours par demander à chaque partie quels sont ses objectifs ou quel résultat lui semble être dans son meilleur intérêt. Qu’est-ce que cette personne recherche. Si le conflit est très acerbe, il peut être nécessaire de parler à chacun séparément. Toutefois, il est préférable d’interroger chacun en présence de l’autre quand c’est possible. La règle de base étant qu’ils doivent écouter l’autre sans l’interrompre. En pratique, il peut y avoir beaucoup d’émotion dans l’air, et parfois aussi le besoin de se défouler et de dire ce qu’on pense de la position de l’autre. C’est correct. En autant qu’on donne des faits et des exemples concrets et qu’on n’essaie pas d’imputer des intentions à l’autre partie. Mettre l’accent sur les objectifs et les résultats a comme principal avantage de donner un contenu descriptif à des concepts théoriques ou à des hypothèses. Cela démontre à tous ceux qui sont concernés qu’il s’agit de réaliser quelque chose, et que cela va au-delà de la personnalité de quelqu’un ou de la raison présumée de ses agissements. Autrement dit, les objectifs sont tangibles et peuvent être atteints. Tandis qu’il est toujours voué à l’échec d’essayer de changer la personnalité d’autrui. Quand les positions de départ sont connues, nous pouvons commencer à travailler sur la solution du problème. Dans beaucoup de cas, pour ne pas dire la majorité, je trouve que le terrain d’entente est supérieur à ce que les parties sont prêtes à admettre au départ. Je constate souvent que les gens disent presque la même chose mais en des termes différents, ou encore qu’ils accordent plus de poids à certains facteurs ou critères.

La chose importante à ne pas oublier dans tout cela, c’est que les gens s’accrochent à leurs opinions pour des raisons valables à leurs yeux. Il ne sert à rien de dénigrer les valeurs, les buts ou les approches des autres parce qu’ils vous semblent un peu moins rationnels que les vôtres. La solution consiste à se baser sur la valeur extrinsèque des énoncés et à rechercher un terrain d’entente. Il arrive parfois que les éléments résiduels de la mésentente soient insurmontables et que la meilleure solution soit une séparation temporaire ou permanente. En pratique, toutefois, les désaccords résiduels peuvent habituellement être mis de côté pendant un moment, alors qu’on travaille à régler le conflit principal ou à mettre en place des mécanismes pour contrebalancer les problèmes restants ou les minimiser par rapport à l’ensemble du projet.

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Il y a quelques semaines, j’écrivais ceci sur mon blogue (www.exploitingchange.com) : Chez les militaires, on enseigne aux jeunes officiers et sous-officiers à penser « au-delà de la prochaine colline ». Ce qui signifie que vous ne pouvez pas vous concentrer seulement sur le prochain objectif, le prochain bond tactique (un objectif intermédiaire de mouvement) ou le prochain instant. Vous devez constamment penser à ce qui peut arriver ensuite. Vous devez aussi penser à ce qui peut ou ne peut pas se produire à la suite de vos décisions et de vos actions. C’est un peu comme les bons joueurs d’échecs, les bons joueurs de billard et les bons golfeurs, qui pensent constamment aux coups d’attaque et de contre-attaque qui suivront le prochain coup.

Ce type de pensée anticipatoire est différent de la planification de contingence. La planification de contingence consiste à prévoir des situations et des événements qui sont dans une large mesure indépendants de nos propres actions et qui sont intrinsèquement incertains. Par exemple, l’effet potentiel de la météo sur un projet de construction. La pluie et le beau temps peuvent affecter la vitesse de construction d’une route, mais aucune planification ne peut influencer les conditions météorologiques. D’un autre côté, il est possible de prendre des mesures pour atténuer les effets potentiels de la météo et optimiser les conditions de réussite du projet de construction. C’est le domaine des plans de contingence.

En contrepartie, chaque fois que nous avons affaire à des humains, nous entrons dans un monde complètement différent qui exige un autre type d’anticipation. Quelqu’un a dit un jour que la différence entre les sciences naturelles ou exactes (par ex., la physique, la chimie, l’ingénierie, etc.) et les sciences humaines est semblable à la différence entre donner un coup de pied à un rocher et à un chien. Les différences sont qualitatives plutôt que quantitatives. Il est évident que nous sommes dans des domaines complètement différents de la connaissance et de la pratique.

Ce type d’interaction exige une prévoyance dynamique, c’est-à-dire l’habileté non seulement d’anticiper, mais de le faire en se basant sur ses propres « mouvements » ainsi que sur les buts, les motivations et les intérêts de l’autre personne. Chaque fois que vous négociez, vous devez envisager l’éventail de réponses et de réactions possibles à vos offres, et préparer vos propres réponses éventuelles. Ce type de dynamique de mouvement et contremouvement (attaque et contre-attaque) peut se dérouler sur plusieurs cycles.

Je pousserais ce concept plus loin en faisant remarquer que cela relève entièrement du domaine de la stratégie. Souvent, en conversant, les gens invoquent leur stratégie pour expliquer comment ils ont accompli quelque chose alors qu’il n’y avait aucune possibilité de réponse intentionnelle. Par exemple, vous pouvez dire que vous avez une stratégie pour creuser un trou, mais en réalité le sol n’a aucunement l’intention de résister à votre action. Il existe des facteurs éventuels, comme la météo, mais aucune autre personne ne participe au creusage. Par contre, chaque fois que vous interagissez avec d’autres êtres humains qui ont leurs propres objectifs, intentions et motivations, vous êtes nécessairement dans le domaine de la stratégie. La capacité de prévoir leurs réactions et leurs réponses longtemps d’avance est essentielle pour atteindre vos buts.

Quels que soient vos objectifs, la voie la plus sûre pour réussir vos interactions stratégiques consiste à déterminer dès le départ si vous êtes en situation de conflit, de concurrence ou de coopération. Beaucoup d’interactions stratégiques échouent parce que les personnes concernées ne réalisent pas que les gens agissent et réagissent différemment selon le ton de l’interaction, particulièrement quand ils perçoivent que leurs intérêts fondamentaux sont en jeu. Par exemple, des négociations peuvent prendre un tournant très différent si vous vous sentez en conflit ou en compétition (gagnant-perdant) ou en coopération (gagnant-gagnant). Certains leaders essaient de motiver les membres de leur personnel en les mettant en compétition les uns contre les autres, alors qu’il faudrait plus de coopération. Cela peut s’envenimer si le leader suscite un conflit entre les membres d’une même équipe.

Encore plus d’inefficacité pourrait découler de l’attitude d’un leader qui traiterait les gens comme des objets, plutôt que comme des êtres vivants qui respirent, qui ont des motivations, des aspirations et des intérêts pouvant parfois beaucoup différer. Il faut de la lucidité et de l’intuition pour comprendre les personnalités, les comportements et les émotions. Il faut également être capable de prévoir les conséquences de ses interactions, non seulement dans l’immédiat, mais encore plus loin « au-delà de la prochaine colline ».

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Dans l’infolettre du mois dernier, j’abordais la nécessité d’être spécifique lorsqu’il s’agit de formuler une stratégie et de planifier sa mise en œuvre. Je faisais remarquer qu’une des clés du succès consiste à désigner une personne responsable de cette mise en œuvre. Ce mois-ci, j’aimerais élaborer un peu plus sur cet aspect de la gestion dont l’applicabilité dépasse la simple stratégie.

Un des cours pour l’obtention de ma maîtrise portait sur le développement organisationnel. Le manuel de cours s’intitulait « L’aspect humain des organisations », ou quelque chose du genre. Je me souviens d’avoir demandé au professeur quel autre aspect d’une organisation pouvait-il bien y avoir. Il est resté interloqué puisque, a-t-il admis, il n’avait jamais abordé cette question auparavant. Mon point était simple : les organisations sont constituées de personnes et rien d’autre. Pendant une période donnée au cours d’une journée, elles se rassemblent pour résoudre des problèmes ou atteindre des objectifs communs, mais l’organisation en tant que telle, de même que ses procédures et ses flux de travail et d’information, n’ont pas d’existence au-delà de la convention sociale. Autrement dit, les organisations sont des formes d’interaction humaine. Elles n’ont pas d’existence dans le monde autrement que par les gens qui les constituent.

Chaque fois que vous voulez qu’une chose soit faite, vous devez la faire avec la coopération ou dans le respect des autres. Le chef d’une compagnie ou de toute autre sorte d’organisation doit travailler avec les autres pour élaborer une stratégie et des plans, pour mettre en œuvre les plans et faire un suivi auprès des membres, clients et autres parties intéressées. Nous parlons de « l’organisation » faisant cela et « du service » faisant telle chose, mais ce que nous voulons vraiment dire est « ce groupe de personnes fera ceci à un certain moment donné de façon à obtenir ce résultat avec d’autres personnes ». C’est l’essence de la science de l’organisation et de la gestion.

Et tout revient à une question de leadership, d’influence, de communication, de négociation et d’autres formes d’échanges. Vous pouvez avoir la meilleure stratégie et les meilleurs plans du monde, s’ils ne sont pas formulés de manière à susciter l’engagement et la coopération, les personnes qui doivent les exécuter ne le feront pas. Vous pouvez disposer des meilleurs processus, systèmes et équipements du monde, si les gens qui acceptent de faire partie de « l’organisation » ou de « l’équipe » ne les utilisent pas, alors « l’organisation » n’en retirera rien.

Chaque fois que je travaille avec mes clients à la formulation d’une stratégie et à l’établissement d’un plan d’action, j’affirme très clairement qu’une personne doit être responsable, et ce, pour chacune des initiatives. Il faut qu’une personne soit nommée à la tête de l’équipe pour chacun des objectifs et des résultats souhaités. Il ne suffit pas de dire « l’équipe est responsable » ou « le comité décidera ». Les organisations gouvernementales ont la réputation de créer ce type d’environnement où la responsabilité est dispersée et insipide. Cela émane de l’aversion pour le risque des personnes qui sont attirées par les emplois dans la fonction publique, ainsi que des structures politiques qui découragent (et parfois punissent) les gestes non autorisés ou la prise de risques. Il y a bien quelques braves au gouvernement qui sont disposés à prendre des risques et à mettre en jeu leur réputation pour exercer un leadership, mais ils sont relativement rares.

Dans le secteur privé, toutefois, nous sommes souvent témoins du contraire. Le propriétaire d’une entreprise présume tout simplement que parce qu’il a décrété que quelque chose va arriver, ce sera le cas. Les entrepreneurs qui connaissent le succès ont tendance à avoir une confiance infaillible en leur capacité de faire avancer à peu près n’importe quel projet ou changement, mais ils tendent également à trop se fier sur la force de leur propre conviction. Dans plusieurs cas, ils font tout eux-mêmes parce qu’ils pensent qu’on ne peut pas faire confiance aux autres pour faire les choses correctement. Il s’ensuit que les employés de nombreuses petites et moyennes entreprises hésitent à prendre des initiatives, non parce qu’ils ne peuvent pas ou ne veulent pas, mais parce qu’ils savent que leurs décisions risquent fort d’être infirmées par le patron. Un autre effet de cette attitude est que les petites entreprises finissent par avoir peu ou pas d’effectif de réserve pour prendre l’organisation en main quand le propriétaire désire ou est obligé de prendre sa retraite, souvent en raison de son âge ou de problèmes de santé.

Il reste une position mitoyenne entre ces deux extrêmes. Si vous acceptez qu’une organisation soit constituée de personnes, vous devez également convenir que ces personnes sont essentielles pour que les choses s’accomplissent. Vous pouvez consulter et essayer d’atteindre un consensus sur les fins, les voies et les moyens. Mais à un moment donné, quelqu’un doit décider pour l’organisation. Quand la décision est prise, alors quelqu’un doit élaborer un plan, créer des structures, des systèmes et des processus pour mettre en œuvre le plan, le communiquer ou émettre des directives aux membres de l’équipe, quelqu’un doit ensuite superviser et contrôler les entrants et les extrants pour atteindre l’objectif.

Tout repose sur les « personnes », les processus et les structures d’interaction qu’elles utilisent, les compétences et les influences des leaders officiels et non officiels, le travail collectif vers des objectifs communs. En réalité, il n’y a qu’une dimension à l’organisation, c’est la dimension humaine. La meilleure façon de perfectionner votre personnel est de lui confier des responsabilités et l’autorité nécessaire pour arriver à des résultats.

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La stratégie gagne toujours à être précise. La spécificité est encore plus importante quand on planifie et met en œuvre la stratégie. L’un des rôles clés d’un leader stratégique consiste à progresser à partir d’affirmations générales jusqu’à l’expression de l’intention spécifique, puis de passer au plan concret de mise en œuvre.

Songez au Débarquement en Normandie de 1944. Eisenhower n’a pas dit « On va débarquer quelque part en Europe en espérant que tout se passe bien ». Lui et son personnel ont décidé du pays précis où aurait lieu le débarquement, du laps de temps précis pour accomplir cette tâche, de la région précise et des plages précises pour servir de tête de pont. Il a aussi assigné des tâches précises à des unités précises à des moments précis et à des dates précises. Ils devaient aussi atteindre des objectifs précis dans un laps de temps précis. Les directives précises d’Eisenhower étaient alors successivement transmises le long de la chaîne de commandement, tout en devenant de plus en plus détaillées et précises. Naturellement, rien n’a fonctionné exactement selon le plan, mais le fait que les Alliés aient pu arracher à l’ennemi ces plages et mettre en place une tête de pont témoigne de la capacité d’Eisenhower et de son personnel à fixer des objectifs précis et à donner des instructions précises à des gens précis.

Je trouve que les propriétaires d’entreprises et les cadres supérieurs confondent trop souvent, « être spécifique ou être précis » avec la microgestion ou le sens exagéré des détails. Ils ne veulent pas être accusés d’être sur le dos de leurs employés. C’est une préoccupation valable, mais injustifiée si la stratégie et les directives sont trop vagues ou trop générales pour se traduire par des actions probantes.

Nous voyons trop souvent des énoncés de mission comme « être le fournisseur principal de X ». Qu’entend-on par principal? Comment définissez-vous ce concept? La mission devrait préciser ce qui différencie votre entreprise ou votre organisation. Un énoncé de mission est souvent la meilleure façon de résumer et de véhiculer la vraie valeur et le positionnement d’une entreprise. Prenons par exemple l’énoncé de mission de Google : « La mission de Google est d’organiser l’information du monde et de la rendre universellement accessible et utile ». Cela énonce clairement la valeur que cette société apporte et ses principaux avantages concurrentiels, sans toutefois donner de détails sur comment elle le fait, car cela aura de toute manière tendance à changer rapidement.

Une autre faiblesse des stratégies et des plans stratégiques est de dresser une liste d’objectifs sans nécessairement préciser comment ils seront atteints. J’ai souvent entendu dire que la stratégie concerne le « quoi » et non le « comment ». Mais, c’est une erreur à mon avis. Pour élaborer une stratégie valable, vous devez spécifier comment vous allez différencier vos services et vos produits de ceux des autres, quels sont vos avantages concurrentiels, ce que les clients trouvent uniquement chez vous et comment vous allez entreprendre cela en termes généraux. Vous devez aussi spécifier vos priorités au niveau des objectifs et les ressources que vous utiliserez pour les atteindre. Enfin, vous devez spécifier les compétences et les capacités majeures qui seront nécessaires pour exécuter la stratégie, sinon vous risquez de vous retrouver avec une brillante stratégie que vous ne pourrez pas mettre à exécution. Autrement dit, la stratégie exige une spécificité; mais une spécificité différente de celle requise aux niveaux opérationnel et tactique de la mise en œuvre.

La chose la plus difficile à faire est de passer de la stratégie et des objectifs stratégiques à un réel plan de mise en œuvre. Selon mon expérience, il y a trois exigences incontournables pour réussir la mise en œuvre. D’abord, vous devez identifier ce que vous allez faire concrètement pour atteindre les résultats stratégiques voulus. Par exemple, si vous décidez d’étendre vos services à l’ouest, vous devez identifier un premier emplacement, puis créer un plan opérationnel pour donner suite à cet élément particulier de la stratégie.

Le deuxième ingrédient essentiel au succès de la mise en œuvre consiste à établir les buts qui s’y rattachent et un délai d’exécution. Les buts peuvent être axés sur les résultats, par exemple une augmentation de 10 % des ventes d’ici un an. Mais ils peuvent aussi être basés sur les données : identifier et présélectionner trois nouveaux emplacements d’ici le 1er juin, et ensuite prendre une décision avant le 1er juillet sur l’emplacement idéal pour s’agrandir. Comme vous le remarquerez, ce sont des objectifs précis, déterminés de la même manière que ceux du Débarquement en Normandie : d’abord, quel pays, ensuite quelle région, ensuite quel endroit spécifique, puis avant quelle date.

Le dernier élément d’une mise en œuvre réussie est de confier la réalisation de l’objectif à une personne donnée. Autrement dit, une personne doit être responsable; si ce n’est par voie hiérarchique ou juridique, du moins que ce soit un leader et un champion qui verra à la réalisation du projet. J’ai toujours été très en faveur d’assigner à une personne donnée la responsabilité d’agir et d’obtenir des résultats. Plutôt que de vagues affirmations d’intentions, vous obtenez une approche axée sur l’action. Plus la tâche sera difficile, plus cette personne doit être à la hauteur.

En résumé, la stratégie et les plans stratégiques doivent être suffisamment précis pour englober les principaux différentiateurs de l’organisation, ses avantages concurrentiels et son positionnement. De plus, vous pouvez être spécifique sans entrer dans les détails. Laissez les détails à ceux qui doivent mettre en œuvre les divers éléments de la stratégie, à ceux qui sont responsables d’atteindre les objectifs.

© 2011 Richard Martin. Permission accordée de reproduire et citer à des fins non commerciales en mentionnant Richard Martin comme l’auteur de ce texte.