Affaires prospères, vie prospère

Research in Motion lance le PlayBook cette semaine. Déjà, les critiques négatives pleuvent. Il n'y a pas assez d'applications. Le PlayBook ne peut être utilisé qu'avec un BlackBerry. Le calendrier et le courriel ne sont pas perfectionnés. Etc.

Toutes ces critiques manquent quelque chose d'essentiel. C'est que, à l'instar du BlackBerry, le PlayBook va probablement être l'ordinateur tablette le plus sécuritaire. Il devra donc intéressé d'emblée les entreprises et organisations pour qui la sécurité des données est essentielle. On peut difficilement imaginer qu'une banque ou n'importe quelle institution qui doit transmettre et traiter des données personnelles de façon mobile ne soit pas minimalement curieuse d'essayer le PlayBook.

Ainsi, RIM joue avec ses forces plutôt que ses faiblesses. C'est la seule façon qu'elle pourra survivre dans un environnement informatique de plus en plus centré sur les ordinateurs tablettes.

Richard Martin est président et fondateur d'Alcera Conseil de gestion inc. Il met à profit son expérience de leadership militaire et d'affaires pour les cadres et organisations qui souhaitent exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.

© 2011 Richard Martin. Reproduction et citation permises avec attribution.

Il devient de plus en plus évident pour moi que le véritable secret de la réussite n'est pas de faire des prédictions exactes, mais plutôt d’agir en expérimentant différentes approches et en consolidant celles qui semblent bien fonctionner. La réussite découle d’essais et d’erreurs, et de l’emploi d’idées qui marchent, plutôt que de la seule croyance en la prescience et la perspicacité. Il est également utile d'avoir une bonne dose de résilience et des réserves pour faire face aux crises inévitables qui peuvent apparemment surgir de nulle part.

Pourquoi est-ce que je dis cela? Eh bien, plus je regarde le monde des affaires, l’économie, la société ou la politique, moins je crois que quelqu'un sait réellement ce qui va se passer ensuite. Il suffit de prendre la plus récente crise au Moyen-Orient et en Afrique du Nord. Qui, le 1er janvier 2011, a prédit que les populations arabes éclateraient en signe de protestation et de rébellion plus tard dans le mois? Qui a vu que ce mouvement se propagerait et entraînerait la chute des dictateurs Hosni Moubarak en Égypte et Ben Ali en Tunisie? Qui a vu qu'un soulèvement populaire en Libye se transformerait en guerre civile et que les puissances occidentales commenceraient à bombarder le pays pour appuyer les rebelles?

© 2011 Richard Martin. Permission accordée de reproduire et citer à des fins non commerciales en mentionnant Richard Martin comme l’auteur de ce texte.
Nous pourrions continuer ainsi pendant longtemps. Oui, certains d’entre vous diront que des voix dans la nature parlaient de l’imminence de la crise populaire dans les pays arabes. Il en va de même pour les pronostics avant la crise financière en 2007 et 2008. Nous pouvons dire la même chose à propos de n'importe quelle crise en rétrospective. Mais le point important, c’est que peu de gens écoutent ces voix pessimistes, et encore moins de gens agissent en fonction de leurs pronostics.

Plus je travaille avec des cadres supérieurs et des entrepreneurs prospères, plus je réalise que leur réussite n'est pas le résultat de prédictions sur ce qui pourrait se passer ensuite. Au lieu de cela, ils ont investi leurs ressources en essayant des approches et des idées différentes. Une définition d'un entrepreneur – et cela pourrait s’appliquer à n’importe quel aspect de la vie, pas seulement les affaires – c'est quelqu'un qui réaffecte les ressources des secteurs de faible productivité aux secteurs de forte productivité. C'est vrai, mais il est également intéressant de constater que les véritables entrepreneurs sont des gens qui ne prétendent pas nécessairement savoir où sont les secteurs de forte productivité. Ils se disent « essayons ceci et voyons ce qui se passe ». Lorsqu'ils voient que quelque chose fonctionne, ils ajoutent des ressources et voient si cette chose peut continuer à croître pour devenir un important secteur d’activité ou une initiative de premier plan. Lorsque l'idée perce, ils injectent encore plus de ressources pour qu’elle devienne un secteur d’activité viable.

Autrement dit, les entrepreneurs prospères ont une façon de tirer profit des événements fortuits. Ils procèdent par tâtonnement, puis renforcent les expériences qui réussissent. Ils n'essaient pas de prédire l'avenir, car même s'ils croient cela possible, ils préfèrent investir dans un système offrant une plus grande probabilité de réussite, en sondant et empruntant le chemin de la moindre résistance.

La coqueluche des entreprises modernes est, bien entendu, Apple Inc. Il est facile de regarder en arrière avec le recul et de dire que Steve Jobs pouvait deviner dans quelle direction allaient les tendances du marché et les goûts des consommateurs. Mais en réalité Apple a beaucoup expérimenté avec différents produits et services au fil des décennies. Tout le monde connaît l'iPad aujourd'hui, mais qui se souvient de l'ordinateur de poche Newton? Le Newton s’est avéré un échec (excepté pour certains irréductibles de l’appareil), mais Apple a beaucoup appris de cette expérience. Rappelez-vous quand Apple a lancé l'iPhone en 2007? Il n'y avait aucune caméra ni App Store. Ils ont mis le produit sur le marché pour voir ce qui se passerait. Ils auraient pu croire qu'ils avaient un gagnant, mais ils n'en étaient pas vraiment sûrs jusqu'à ce que les ventes décollent et que ce produit devienne un objet cool à posséder. C’est seulement en 2008 qu’est apparu l'App Store, et c'est ce qui a permis à l’entreprise de bâtir un écosystème autour de l'iPhone, ce qui a propulsé les ventes et la notoriété du produit. Voilà un parfait exemple de l'approche que je préconise ici. Non pas prévoir, mais plutôt expérimenter.

Une grande partie de la documentation sur la stratégie et la gestion des affaires dit exactement le contraire. Des livres comme Built to Last, Good to Great, Blue Water Strategy, et d'autres dans le même genre, ne sont que des fables. Ils racontent et vendent des histoires au sujet de stratèges et d’entrepreneurs prospères qui étaient prescients et qui possédaient la recette du succès. Malheureusement, la plupart de ces recettes ne peuvent pas être reproduites, sont propres aux entreprises et à leurs dirigeants, ou sont figées dans le temps et l’espace. Ces modèles n’ont aucune application universelle.

Par contre, les essais et les erreurs, l’expérimentation, la recherche d’ouvertures et le fait de suivre le chemin de la réussite (et de la moindre résistance) ont fait leurs preuves. Cette méthode nécessite peut-être un peu plus de culot que de tenter de suivre la recette de quelqu'un d'autre, mais elle permet de créer sa propre recette du succès. Mieux encore, elle permet d’élaborer de nouvelles recettes à mesure que les circonstances changent sur le plan mondial.

L’un des défis auxquels font face de nombreux gestionnaires et leaders porte sur la distinction qu’ils doivent faire entre plusieurs niveaux de leadership. Bien que partageant une base théorique et pratique commune, le leadership tactique et le leadership stratégique ont des exigences tout à fait différentes. De plus, il y a un aspect du leadership – le niveau opérationnel – dont beaucoup de gens ignorent même l’existence.

Leadership tactique

Le leadership tactique se préoccupe du ‘ici’ et du ‘maintenant’, avec des décisions à court terme et une gestion du risque axée sur des gains immédiats. Au niveau tactique, les leaders doivent trouver un équilibre entre les besoins des membres de l’équipe et les besoins de la mission ou de la situation. Cela exige souvent de négocier et d’amadouer les gens pour les amener à coopérer afin d’atteindre le but visé. Cela signifie aussi de créer un environnement où ils accepteront de faire des sacrifices ou de contribuer aux efforts communs en raison de leur loyauté au leader et aux autres membres de l’équipe.

Le leadership tactique est donc fortement transactionnel. C’est parce que le leader ne dispose pas de nombreux outils transformationnels. Des études ont démontré que les leaders transformationnels efficaces sont une source de motivation inspirante, de considération individualisée, de stimulation intellectuelle et d’influence idéale. Les trois premiers facteurs dépendent en grande partie du but et des objectifs généraux de l’organisation, ainsi que de sa culture et de son mode d’opération, lesquels dépendent du leadership stratégique et opérationnel. Au bout du compte, ils sont bien au-delà de l’influence du leader tactique qui travaille au front. Le seul facteur sur lequel le leader tactique peut exercer réellement un certain contrôle est son niveau d’influence idéale, autrement dit, son charisme.

Leadership stratégique

Le leadership stratégique se rapporte au but et aux objectifs à long terme d’une organisation, un mouvement ou une institution. Un leader stratégique vise à créer une organisation viable qui sera capable de fonctionner en toutes circonstances, qui sera résiliente et, encore mieux, solide face aux menaces et aux obstacles. Les leaders stratégiques peuvent recourir aux punitions et aux récompenses transactionnelles pour atteindre les visées de leur organisation, mais ces dernières n’ont habituellement qu’un effet à court terme et peuvent même s’avérer contre-productives à la longue. C’est pourquoi il est beaucoup plus efficace et efficient de bâtir un leadership stratégique basé sur les facteurs transformationnels.

Avec une vision et une mission convaincantes, le leader stratégique attirera les bonnes personnes, celles qui s’engageront pour atteindre les buts et les objectifs à long terme de l’organisation, fournissant ainsi la motivation intrinsèque nécessaire face aux difficultés et aux reculs. Cela favorise aussi un environnement stimulant où les gens peuvent grandir et déployer leurs talents et habiletés en réalisant les objectifs organisationnels. Les membres de l’organisation sauront que leur contribution est appréciée et qu’ils forment une partie essentielle de l’équipe.

Parce qu’ils croient aux valeurs et aux buts de l’organisation, et qu’ils croient que leurs leaders ont à cœur leurs meilleurs intérêts, ils seront prêts à faire des sacrifices pour le bien de l’institution. Cela sert également à protéger le moral.
Bien qu’un leader stratégique doive proposer une vue idéalisée de l’avenir et de l’organisation, il n’est pas nécessaire qu’il soit très charismatique. En fait, cela peut s’avérer un fardeau trop lourd en regard de ce que cela peut rapporter, car tout le monde devient alors dépendant de la présence continue du leader. C’est souvent le cas des entrepreneurs ou de ceux qui créent un mouvement. La transition du leadership stratégique à la phase « post héros » peut être chaotique.

Leadership opérationnel

Les leaders opérationnels sont les héros oubliés des organisations. Pourquoi? Parce qu’ils créent les structures et les systèmes qui permettent d’atteindre la vision et les objectifs des leaders stratégiques, tout en procurant un cadre de travail pour agir sous l’inspiration des leaders tactiques. Autrement dit, ils créent des systèmes pour appuyer les valeurs de l’organisation et son leadership, et encourager une culture et des modèles de comportement congruents.

Par exemple, une organisation qui valorise le travail d’équipe et la collaboration du groupe plutôt que les contributions individuelles a besoin d’un système de récompenses qui appuie cette visée. Si une équipe atteint un résultat important grâce à l’efficacité de son travail, alors toute l’équipe doit être reconnue et récompensée, et non pas les membres à titre personnel. Cela ne requiert pas nécessairement des récompenses financières; nous savons que les augmentations de salaire et les bonis ont une vie très courte. Les récompenses intrinsèques, comme une plus grande reconnaissance de l’équipe, un positionnement concurrentiel ou des projets plus intéressants et fondamentaux peuvent être très efficaces à long terme en créant des équipes hautement motivées qui affichent une grande cohésion et un moral élevé. Cette approche de l’efficacité opérationnelle doit imprégner toute l’organisation et tous ses systèmes, structures et processus de soutien. De plus, la continuité, la congruence et la cohérence doivent faire partie des facteurs de la dynamique organisationnelle. Il n’est pas bon que les récompenses soient différentes d’un projet à l’autre ou d’une équipe à l’autre, ni que les équipes n’aient pas les outils et le soutien des systèmes appropriés pour réussir les tâches et les fonctions qu’on leur confie.

Cela exige beaucoup des leaders opérationnels. Ce sont eux qui doivent diriger les équipes en analysant et comprenant les réalités stratégiques et tactiques de l’organisation. Ils doivent bâtir l’infrastructure de soutien et le cadre de travail qui permettront à chacun d’avancer de manière tactique vers la réalisation de la stratégie de l’organisation grâce au cadre de travail opérationnel des processus, systèmes, structures et mesures incitatives. Pour ce faire, les leaders doivent comprendre la nature des affaires de l’organisation, ses caractéristiques techniques et financières, de même que ses contraintes. Bien plus, ils doivent avoir une compréhension intime des avantages et des désavantages des approches transactionnelles et transformationnelles du leadership.

À quel niveau de leadership vous situez-vous? Répond-il correctement aux besoins de votre fonction et de l’organisation? Compte tenu des descriptions précédentes du leadership tactique, stratégique et opérationnel, vous pouvez mieux comprendre votre propre leadership, mais aussi celui de ceux qui font partie de votre entourage. Vous pouvez aussi mieux vous adapter aux besoins de la situation et de l’organisation.

© 2011 Richard Martin. Reproduction et citation permises avec attribution.

« …les entreprises démontrent depuis quelque temps une tendance déplorable à se précipiter plutôt qu’à d’abord sonder le terrain. »
Igor Ansoff, Corporate Strategy

Igor Ansoff a été l’un des pères de la stratégie commerciale. Il a écrit cette phrase en 1965, mais elle est tout aussi pertinente aujourd’hui. Il faisait évidemment référence au fait que beaucoup d’entreprises (sinon la majorité) ont tendance à se lancer dans des changements stratégiques majeurs sans nécessairement savoir dans quoi elles s’engagent. C’est ainsi que nous avons connu des vagues de fusions et d’acquisitions, des bulles de surinvestissements et diverses manifestations de mimétisme économique, financier et commercial.

L’approche « au diable les risques » fonctionne souvent si vous êtes le premier dans un nouveau secteur, mais comment en être sûr? Comment savez-vous que ce que vous tentez fonctionnera? Et qu’en est-il si vous êtes un joueur déjà bien établi et prospère? Allez-vous tout laisser tomber pour vous aventurer dans l’inconnu? Qu’arrivera-t-il si vous n’avez pas toutes les informations pour prendre des décisions éclairées face à l’avenir?

Ne rien faire ou adopter une attitude exagérément défensive est de toute évidence inefficace à long terme. Mais il en est de même pour ce qui est de plonger tête première en territoire ennemi. Existe-t-il une position mitoyenne responsable et réaliste? Je le crois. Elle consiste à avancer comme une troupe militaire, en sondant le terrain avec précaution, prêt à soutenir le succès et à exploiter les percées décisives.

Quels sont les principes de l’expérimentation?

Vous apprendrez davantage en agissant et en essayant des choses qu’en restant immobile. On a tendance à ne pas bouger et à défendre sa position quand on ne sait pas où aller ou quoi faire. Malheureusement, cela rend vulnérable face à un changement rapide du marché et aux menaces des concurrents. Sonder graduellement un nouveau marché ou une nouvelle catégorie de produits ou de services vous donne le temps d’apprendre et d’ajuster votre approche sans surinvestir au départ. Vous aurez aussi la possibilité de reculer si vous avez fait une erreur ou mal jugé la situation, ce qui peut se produire assez souvent.

Avancez sur un front large (ou plus large). Vous feriez mieux d’envoyer des éclaireurs pour vous renseigner sur le terrain et les positions ennemies pour ensuite y engager plus de forces au besoin. En affaires, cela peut signifier tenter plusieurs petites « expériences » avec de nouveaux produits ou marchés pour voir ce qui arrive et ensuite conserver celles qui ont réussi.

Ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier. Si vous ne pouvez pas faire des prédictions précises au moment opportun, et si vous ne savez pas ce qui va réussir à long terme, il serait alors raisonnable de diversifier vos investissements et vos actifs. Cela ne signifie pas que vous devez devenir un conglomérat. Il est préférable d’expérimenter de manière contrôlée en marge de vos affaires, tout en utilisant les profits des produits et services actuels pour alimenter le travail exploratoire.

Toujours « couvrir » ses déplacements. Quand j’étais un jeune officier d’infanterie, on m’a enseigné à « couvrir » les déplacements de mes forces avec un groupe d’appui immobile au cas où je me retrouverais sous le feu ennemi. C’est pareil en affaires. Il est préférable d’avancer graduellement dans un nouveau marché ou lorsqu’on tente une nouvelle stratégie tout en maintenant le gros de sa position actuelle. C’est la stratégie des petits pas. Cela peut paraître trop lent pour certains, mais cela peut être réalisé avec une rapidité remarquable si vous maintenez la pression en procédant à des changements cumulatifs de manière délibérée et constante.

Soutenez le succès avec des forces d’appoint. Continuons avec l’analogie militaire. Une fois que vous avez traversé les premières lignes ennemies, vous engagez des ressources pour appuyer la percée initiale. Il en va de même avec vos efforts expérimentaux en affaires. Si une ou plusieurs de vos tentatives sont probantes, vous pouvez y investir de nouvelles ressources ou transférer des ressources d’un secteur d’activité existant afin de mieux vous positionner pour l’avenir.

Conserver des réserves pour tirer profit du succès. Tous ces principes exigent un certain niveau de ressources, d’abord pour expérimenter et ensuite pour soutenir le succès en investissant dans ce qui fonctionne. Cela exige de conserver des réserves financières ou d’avoir accès à du capital, soit en empruntant d’un secteur d’activité existant ou auprès de nouveaux investisseurs.

L’idée d’expérimenter en sondant prudemment le terrain au lieu de se lancer à tête baissée est, selon moi, l’un des concepts les plus puissants qu’une entreprise puisse adopter pour demeurer pertinente sur le marché à long terme. C’est une manière de répondre au besoin d’une stratégie offensive en saisissant et en conservant l’initiative, tout en maintenant une position défensive par précaution. En d’autres mots, l’expérimentation est l’essence de la prise de risque prudente.

© 2011 Richard Martin. Reproduction et citation permises avec attribution.

Apple connaît une fois de plus un succès étonnant avec l'introduction de son appareil iPad. Ce faisant, la société illustre à merveille deux importants principes de stratégie militaire. Le premier de ces principes est qu'il est mieux de contourner une position fortifiée pour la prendre de flanc que de tenter de la prendre par un assaut frontal. Il est encore mieux de l'éviter complètement afin de la rendre inutile à la défense. En fait, Apple n'a que refait avec succès ce qu'elle avait accompli avec l'introduction du iPhone. Plutôt que d'affronter les fabricants d'ordinateurs portatifs ultralégers et leurs systèmes d'exploitation adaptées, Apple a préféré développer une technologie de pointe qui dépasserait les concurrents afin de les rendre caducs. Les décisions récentes de Microsoft, RIM, HP, Dell et autres d'annuler leurs projets respectifs d'ordinateur « tablet » pour retourner à la planche à dessin met en évidence l'avance que vient de se donner Apple ainsi que l'effet dérangeant du iPad.
Le second principe de stratégie militaire mis en application par Apple est que la défensive confère un avantage marqué à la force qui la pratique. En effet, celui qui défend peut choisir le terrain le plus propice à la défense et aussi fortifier sa position pour la rendre presque imprenable. Ainsi, le iPad permet à Apple de défendre son territoire technologique et commercial pour encore quelques années. Un concurrent doit donc l'attaquer de front, soit en développant un produit équivalent en espérant rafler le marché ou trouver une façon tant bien que mal de contourner Apple en développant lui-même une technologie aussi dérangeante que le iPhone et le iPad. Ce ne sera pas chose facile.
Richard Martin est président et fondateur d'Alcera Conseil de gestion inc. Il met à profit son expérience de leadership militaire et d'affaires pour les cadres et organisations qui souhaitent exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.
© 2010 Richard Martin

La catastrophe provoquée par la fuite incontrôlée de pétrole dans le Golfe du Mexique à partir d'une plateforme de la société BP et les pertes immenses des firmes de Wall Street ont ceci de commun. Dans les deux cas, ce sont les dirigeants de ces sociétés, soit les BP, Goldman Sachs, Lehman Brothers, et autres, qui sont à l'origine d'une culture de risque qui encourage des décisions téméraires et irréfléchies. La semaine dernière, nous avons vu les PDG de BP, Halliburton et Transocean tenter de se disculper et de se renvoyer la balle lors de leurs témoignages devant les parlementaires américains. Quel bel exemple pour leurs employés et pour la société.

Comme le disait si bien un de mes sous-officiers lorsque j'étais dans l'armée, « L'unité fonctionne comme elle est dirigée. » Effectivement, il ne faut pas s'étonner qu'une culture de risques imprudents et d'irresponsabilité soit prédominant dans une organisation quand ce sont les agissements et déclarations des dirigeants qui encouragent ce comportement et cette mentalité. Qui plus est, ce genre de leadership commercial débridé est l'antithèse de l'entrepreneuriat basé sur la prudence et le risque calculé qu'exerce un cadre propriétaire.

Richard Martin est président et fondateur d'Alcera Conseil de gestion inc. Il met à profit son expérience de leadership militaire et d'affaires pour les cadres et organisations qui souhaitent exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.

© 2010 Richard Martin

La catastrophe qu'est la fuite de pétrole du puits de la société BP dans le Golfe du Mexique met en évidence une fois de plus qu'il est essentiel de gérer les risques de façon active, surtout dans les situations à haut risque et de grand danger.

En premier lieu, il faut analyser toutes les activités et les situations potentiellement risquées de l'organisation afin de déterminer ce qui peut se produire de néfaste et comment cela peut se produire. Deuxièmement, il faut identifier toutes les méthodes connues et potentielles de prévention et d'atténuation afin de minimiser les probabilités que les risques s'actualisent. Enfin, il faut mettre en place des plans d'intervention qui peuvent être activés en cas de sinistre ou de catastrophe. Un bon plan d'intervention permet d'atténuer et parfois d'éliminer les causes d'un malheur tout en en réduisant les effets les plus néfastes.

Les humains entreprennent beaucoup d'activités à haut niveau de risque. Il n'est jamais possible d'éliminer complètement ces risques. Par contre, il est possible, par une gestion prudente des risques, d'assurer un certain niveau de sécurité et de limiter les coûts et les dégâts dans le cas d'un éventuel malheur, sinistre ou catastrophe.

Richard Martin est président et fondateur d'Alcera Conseil de gestion inc. Il met à profit son expérience de leadership militaire et d'affaires pour les cadres et organisations qui souhaitent exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.

© 2010 Richard Martin