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Richard Martin sur Sources.com
April 26, 2010
Alcera Conseil de gestion inc. est fière d’annoncer que Richard Martin enseignera le cours de Gestion des projets d’aide humanitaire à l’Université du Québec en Outaouais, à Gatineau, Québec. Ce cours est offert durant la session été 2010 dans le cadre du programme de maîtrise en gestion de projet. Richard Martin est président et fondateur d’Alcera Conseil de gestion inc. Il est aussi chargé de cours à l’UQO depuis 2007.
Martin possède une grande expérience en gestion de projet. Il débuta comme directeur adjoint de projet au sein du ministère de la Défense nationale en 1993. De ses dires, » J’ai pu constater à quel point les différences culturelles doivent être prises en compte dans la gestion des projets internationaux et surtout des projets d’aide humanitaire.
» C’est en tant qu’officier militaire que Richard Martin a développé cette expérience. En effet, il dirigea des équipes de militaires dans des endroits aussi variés que la Norvège, l’Allemagne, la Bosnie, les Émirats arabes unis et le Koweït. » La Bosnie fut certainement l’expérience la plus intéressante et la plus pertinente. Nous étions responsable de veiller à l’implantation des Accords de Dayton et de maintenir la paix dans un secteur d’où avait été expulsés les Serbes. Nous avions plusieurs projets d’aide humanitaire à gérer en plus d’assurer la sécurité pour les nombreuses organisations qui avaient leurs propres projets humanitaires. Je devais traiter avec des militaires Croates, des policiers locaux, des élus et gestionnaires municipaux, des organisations non gouvernementales et internationales, et des militaires de forces alliées. C’était un grand défi, mais j’y ai beaucoup appris. »
M. Martin entend apporter cette expérience pratique en milieu difficile afin de rendre l'enseignement le plus réaliste possible. Il renchérit, » Les écrits et la théorie dans le domaine de la gestion interculturelle accentuent les différences que l'on perçoit entre les peuples. Mon expérience m'amène plutôt à constater que ces différences sont superficielles lorsqu'elles sont comparées aux traits communs à tous les êtres humains. J'ai l'intention de bâtir sur cette compréhension de base afin de fournir des outils que mes étudiants pourront utiliser pour diriger des équipes de projet d’aide humanitaire dans des environnements ou le danger et le stress sont élevés. »
Richard Martin est président d’Alcera Conseil de gestion inc./Alcera Consulting Inc. Il met son expérience de leadership militaire et d’affaires à profit pour les cadres et organisations qui cherchent à exploiter les changements, maximiser les opportunités et minimiser les risques.
Vous pouvez communiquer avec nous au 514-453-3993 (sans frais 888-453-3993) ou par courriel à info@alcera.ca ou visiter notre site, www.alcera.ca.
Richard Martin
Président
Alcera Conseil de gestion inc.
Notre-Dame-de-l’Ile-Perrot, Québec
T: 514-453-3993
Toll free/sans frais: 888-453-3993
Fax: 514-453-4701
www.alcera.ca
Lignes aériennes, aéroports, individus et nations, tous cherchent une façon de composer adéquatement avec l'interruption de service aérien en Europe causée par l'éruption volcanique en Islande. Voici une technique éprouvée pour analyser la situation et arriver à un plan d'attaque pour se sortir du pétrin :
1. Quel est l'objectif? Cette étape est tellement critique que les militaires considèrent la sélection et le maintien de l'objectif comme le plus important principe de commandement militaire.
2. Quelles sont vos hypothèses de planification? Ne vous en faites pas si vous devez les changer plus tard, car la situation évolue rapidement de toute façon.
3. Quels sont les principaux facteurs décisionnels? Ceci formera votre cadre de comparaison et de décision.
4. Quelles sont les limites qui vous contraignent et les obstacles possibles qui se dressent devant vous?
5. Examinez les scénarios les plus probables de l'évolution de la situation et déterminer les meilleures pistes de solutions.
6. Analysez et comparer les pistes de solution possibles sur la base des facteurs décisionnels.
7. Créez un plan d'action basé sur la piste de solution optimale, avec la deuxième meilleure comme solution de rechange.
© 2010 Richard Martin
J'enseignerai le cours sur la gestion des projets d'aide humanitaire lors de la session d'été (mai-juin 2010) dans le cadre du programme de maîtrise en gestion de projet à l'Université du Québec en Outaouais. J'ai déjà enseigné ce cours en 2008, mais j'ai bien hâte de l'enseigner de nouveau, surtout que cette année, j'aurais à la fois les cohortes anglophone et francophone.
Nous allons notamment faire appel aux normes développées par le projet Sphère pour la gestion des projets d'aide humanitaire. Toutefois, j'y apporterai aussi ma grande expérience de gestion de projets variés sur des terrains en proie à des crises de tous genres.
Pour de plus amples renseignements, veuillez m'appeler au 514-453-3993 ou encore me rejoindre par courriel à info@alcera.ca.
Je serai co-formateur sur le cours « Relations inter-organisationnelles et création d’une coordination efficace en situation d’urgence » du programme Préparation-Urgences du CÉGEP de Drummondville. J'ai développé et j'enseigne cet atelier avec André Gagnon de Cogesure pour le bénéfice des cadres, gestionnaires et élus municipaux ayant une implication dans le domaine des mesures d'urgence.
Veuillez consulter le site www.preparation-urgences.net pour de plus amples informations sur ce cours.
J’ai récemment lu un excellent livre sur la vie de Samuel de Champlain, intitulé Champlain’s Dream, par l’historien américain David Hackett Fischer. Ma connaissance de Champlain se limitait à quelques dates fatidiques et à ses exploits les plus connus, tels que la fondation de Québec en 1608. Or, ce qui m’a frappé le plus dans cette lecture c’est son leadership et ses nombreuses réalisations dans les domaines de l’exploration, de la cartographie, de la guerre, de l’ethnographie, de la navigation, de la politique et de l’administration. Je crois que nous pouvons en retirer quelques leçons pour notre époque.
Pendant près de quarante ans, Champlain avait comme but de créer un nouveau monde en Amérique, où les Français et les peuples amérindiens pourraient se côtoyer dans la paix et l’entente mutuelle. Dès sa première exploration du St Laurent et des environs de Tadoussac, Québec et Montréal en 1603, Champlain se démarqua de tous les autres explorateurs et colonisateurs européens par sa curiosité, sa tolérance, son respect des Amérindiens et la qualité de son leadership et de sa gestion. Voici donc quelques-unes des caractéristiques de sa façon de travailler et de diriger.
Prévoyance. Dès qu’il décida de faire la promotion de l’exploration et de la colonisation et chercher lui-même à y participer, Champlain démontra un sens de préparation et un souci du détail qui faisaient défaut à bien d’autres aventuriers de cette époque. Par exemple, avant de s’aventurer outre-mer, il étudia tous les récits et cartes des explorateurs qui l’ont précédé, notamment ceux de Jacques Cartier. Il chercha à isoler les facteurs qui conduisirent aux quelques succès de ces explorateurs, mais surtout à connaître leurs erreurs afin qu’il puisse les éviter à son tour. Cette étude détaillée l’amena notamment à retenir la nécessité de fournir suffisamment de provisions pour permettre à la colonie de survivre aux hivers rudes ainsi que l’importance de maintenir l’autorité au sein de la colonie tout en assurant une justice raisonnée et raisonnable. Il reconnut aussi l’importance de créer des liens durables et respectueux avec le plus grand nombre possible de nations amérindiennes.
Tolérance. Champlain a grandi à l’époque d’effroyables et cruelles guerres de religion en France. Il a peut-être été élevé en protestant, mais a pratiqué le Catholicisme durant toute sa vie adulte. Ces faits l’amenèrent surement à supporter avec vigueur la politique de tolérance à l’égard des protestants que pratiquait son roi, Henri IV de Navarre. Ceci lui permit de s’allier les services des meilleurs hommes (et même de quelques femmes) de la France pour le soutien de son intention d’exploration et de colonisation. Arrivé en Amérique, il avait l’humilité et la curiosité de consulter les peuples indigènes et leurs chefs pour en apprendre le plus possible. Il n’a jamais su apprécier leurs croyances religieuses et leur loi du talion, mais il respectait leur courage, leurs connaissances et leur intégrité. À bien des égards, il trouvait les Amérindiens plus civilisés que les Européens. De leur côté, les Amérindiens portaient le plus grand respect pour Champlain. Même les Iroquois, contre qui il s’est battu à maintes reprises aux côtés des alliés Hurons, Algonquins et Montagnais, le tenaient dans la plus haute estime.
Risque. Si Champlain était très prévoyant et minutieux dans sa préparation et sa planification, il savait quand même prendre des risques calculés et saisir le jour pour avancer son projet. L’expédition punitive qu’il mena contre les Iroquois du Lac Champlain en 1609 illustre bien ce sens du moment opportun. Les nations du St Laurent étaient en guerre constante contre les Iroquois. La situation était telle que toute la vallée du Richelieu était dépeuplée et était devenue un « no man’s land ». Champlain offrit aux chefs des nations du St Laurent d’aller en guerre avec eux contre les Iroquois. Par respect pour leurs traditions, et pour démontrer la puissance de son esprit, il invita 600 guerriers amérindiens à Québec pour un immense festin qui dura six jours, épuisant du coup une partie importante des provisions pour l’hiver. Il prit alors la tête de l’expédition avec deux autres Français et plus de 600 guerriers amérindiens. Rendu à Sorel, à l’embouchure du Richelieu, il n’en restait plus qu’une soixantaine. Champlain n’en démordait pas. Reconnaissant la nécessité de garder sa promesse et de démontrer son courage, il saisit l’occasion et continua avec la force restante jusqu’au Lac Champlain. Ils engagèrent le combat contre la force iroquoise au site de l’éventuel Fort Ticonderoga, dans l’état de New York, et gagnèrent. Une situation semblable se produisit l’année suivante, lors d’une bataille au site actuel de Sorel. Encore une fois, Champlain prit l’occasion pour renforcer ses liens avec les peuples amérindiens alliés malgré les risques pour l’avenir de la colonie. À ces deux occasions, Champlain s’est exposé au danger du combat, mais le jeu en valait la chandelle pour assurer son leadership parmi les Amérindiens et protéger la colonie de Québec des attaques par les Iroquois.
Saine gestion. Champlain n’était pas seulement un bon commandant militaire et un bon navigateur, mais aussi un administrateur hors pair. Il y avait trois principes au cœur de sa méthode de gestion : l’organisation, l’exemple et la justice. Champlain s’engageait personnellement dans la planification et la gestion de la colonie. Il devait aussi s’assurer l’appui de puissants investisseurs en France ainsi que du patronage du roi et de son premier ministre, Richelieu, un homme qui n’appréciait guère les origines communes de Champlain. Malgré des difficultés répétées et de nombreuses disputes commerciales et légales, il a su persister pour assurer la continuité, la survie et la prospérité de l’entreprise colonisatrice. Champlain donnait aussi l’exemple. Il ne s’arrogeait jamais plus de confort et de privilèges que nécessaires à la bonne marche de son entreprise. À un moment de grande privation, il a même réduit sa propre ration pour permettre à des gens plus faibles et en mauvaise santé de survivre. Finalement, il a su appliquer une justice efficace, mais raisonnable pour maintenir la discipline et, surtout, les alliances amérindiennes. Il n’hésita pas à sévir contre des mutins, imposant du coup la peine de mort. Mais à d’autres occasions, il se montra indulgent afin de maintenir des relations pacifiques. Dans les questions visant les Amérindiens, il les a toujours consultés avant d’avancer des solutions acceptables à la fois pour des Européens que pour les peuples indigènes. En bref, il cherchait à convaincre les Amérindiens plutôt que de les dominer.
Champlain avait bien d’autres caractéristiques qui lui ont permis de maintenir son grand dessein pendant près de quarante ans, et ce, malgré les embuches répétées et des déboires légaux et commerciaux. On peut ainsi noter sa grande persistance, sa foi en lui-même et son but, son sens d’humour, ainsi que sa curiosité, tant pour le monde naturel que pour les divers peuples qu’il rencontra durant ces nombreuses expéditions d’exploration et de cartographie.
D’un autre côté, Champlain n’était pas un saint. Comme tout le monde, il avait ses défauts : il pouvait avoir un esprit vengeur, il n’a jamais cherché à comprendre la religion des Amérindiens, il était parfois entêté dans son approche. Ceci étant dit, il est possible d’en apprendre beaucoup sur le leadership et la nécessité de la prévoyance et de la saine gestion en étudiant sa vie et des réalisations.
© 2009 Richard Martin
Dans le dernier numéro du Catalyseur du leadership, j'ai présenté une méthode très efficace de changement individuel et organisationnel développé par Robert Kegan et Lisa Lahey et qu'ils ont décrit dans leur plus récent livre, Immunity to Change (Harvard Business Press, 2009). Maintenant je veux vous présenter deux méthodes pour utiliser les informations dégagées par le processus de Kegan et Lahey afin d'effectuer un changement durable de comportement.
On se souvient que la première partie de l'approche préconisée par Kegan et Lahey consiste à se donner un objectif de changement d'importance critique. On cherche ensuite à inventorier tous les comportements qui nous empêchent de rencontrer cet objectif. La prochaine étape consiste à dresser la liste des engagements contradictoires qui trahissent nos comportements non productifs. En dernier lieu, on cherche à cerner les prémisses et croyances profondes sous-jacentes à ses engagements. En d'autres mots, il s'agit de se fixer un objectif de changement, de ce qu'on fait pour ne pas l'atteindre, des engagements cachés qui nous mènent à ses comportements, et des croyances qui nous portent à avoir ses engagements. Mais maintenant la question se pose : Quoi faire avec cette information?
La méthode la plus simple - et la plus rapide - consiste à attaquer de front les croyances inefficaces et contradictoires en les changeant d'un seul coup. Cette approche peut fonctionner si les croyances qui amènent le comportement non souhaité ne sont pas trop ancrées ou ne sont pas de nature à soulever des craintes excessives. Il s'agit simplement de répertorier les croyances et prémisses qui supportent l'objectif en question.
Par exemple, un gestionnaire se fixe comme objectif d'être plus à l'écoute des autres, plus « présent » lors de ses interactions professionnelles. En analysant ses comportements, il réalise qu'une de ses croyances profondes consiste à mépriser ceux et celles qui ont des opinions contraires aux siennes. Il décide donc de dresser la liste des croyances qu'aurait une personne qui est à l'écoute des autres et qui est pleinement présent lors de ses conversations. En y réfléchissant et en faisant quelques recherches, le gestionnaire constate que ces personnes croient sincèrement que les idées des autres ont du mérite parce qu'elles représentent peut-être un vécu différent du sien et qu'elles sont souvent le fruit d'une réflexion profonde ou raffinée. Il réalise que les autres ont sans doute quelque chose à lui apprendre. Ensuite, il s'efforce d'adopter ces nouvelles croyances et prémisses, la logique voulant que l'adoption de celles-ci soit suffisante en soi pour changer ses propres comportements, et donc ses résultats.
Cette méthode est simple et, comme mentionnée plus haut, constitue une attaque frontale contre les croyances profondes qui nous amènent à agir de façon contradictoire à nos objectifs. Dans bien des cas, cette approche peut amener le changement voulu, simplement parce que la personne ne connaissait pas les croyances appropriées pour supporter son objectif. C'est ce qui arrive souvent pour des gestionnaires et leaders novices. Ils manquent d'expérience et n'ont souvent pas reçu une formation ou un encadrement adéquats. Le simple fait de se faire dire les croyances productives ou encore d'y réfléchir peut amener le changement voulu.
Par contre, cette approche ne fonctionne pas dans des cas plus résistants au changement. Dans ce cas, il faut être plus futé et prendre une stratégie plus indirecte. Il s'agit en somme de faire une attaque de flanc ou sur les arrières. Pour ce faire, Kegan et Lahey proposent une approche beaucoup plus graduelle et expérimentale.
* Dans un premier temps, ils proposent de raffiner l'analyse initiale afin de s'assurer que l'objectif de changement est valide et que l'analyse a effectivement bien cerné les croyances et prémisses non productives.
* Deuxièmement, la personne doit se fixer une vision du changement voulu et une définition du succès. Il s'agit de se poser les questions suivantes : Quel est mon (notre) engagement? Quelles sont les premières étapes de mon (notre) plan de changement? De quoi aura l'air une amélioration marquée? De quoi aura l'air le succès dans mon (notre) dessein de changement? En répondant à ces questions, la personne - ou le groupe - aura une idée beaucoup plus claire de son objectif et des comportements qu'elle entend adopter.
* La troisième étape consiste à s'observer en action. On cherche à agir en étant conscient des prémisses fondamentales qui ont été identifiées lors de l'analyse initiale. Il faut rester à l'affut des exemples contraires tout en apprenant à reconnaître les circonstances qui mènent à l'activation de ces prémisses, ainsi que lorsqu'elles ne s'appliquent pas. On peut aussi créer une « biographie » de la prémisse non productive : D'où vient cette prémisse? Comment a-t-elle évoluée? Quelle en est la validité actuelle?
* Quatrièmement, on cherche à « tester » la prémisse non productive. Ainsi, on peut agir intentionnellement de façon contraire à la prémisse afin de voir ce qui arrivera. Ensuite, on réfléchit sur la pertinence et la validité de la prémisse. On peut répéter cette expérience plusieurs fois en augmentant la portée et l'ampleur du test à chaque tentative. Mais attention : Il faut s'assurer de changer graduellement, sans soubresauts. Il est mieux de prendre une approche modeste afin de ne pas brusquer les choses et de sombrer de nouveaux dans les croyances qui amènent les engagements contradictoires. La clé du succès est de se dire qu'il ne s'agit en fait que d'une expérience pour voir ce qui arrivera.
* L'étape finale en est une de consolidation. On peut chercher un nouvel apport externe pour confirmer ou évaluer les progrès. On peut tenter de voir comment le nouveau comportement a amené des changements dans les relations avec les autres. Il faut évaluer continuellement les progrès pour éviter une rechute et pour remonter en selle suite à une rechute. Une fois que le nouveau comportement devient « inconscient », on peut trouver un autre comportement à changer ou une compétence à acquérir.
À n'importe quelle étape du processus, on peut demander l'aide d'un ou de plusieurs personnes de confiance. On peut en plus constituer un groupe d'entraide avec trois ou quatre aux personnes. Un « coach » peut aussi être d'un apport précieux et est même préférable dans les cas les plus coriaces de résistance au changement.
La méthode de changement individuelle ou organisationnelle que j'ai décrit dans ce numéro et le dernier n'est pas nécessairement facile. Il faut un certain courage pour se regarder dans le miroir, car on peut y voir quelque chose qui nous effraie ou qui ne correspond pas à notre idéal. Enfin, si le changement était facile et évident, il ne serait pas nécessaire de faire appel à des méthodes comme celle-ci pour se donner un avantage et déjouer ses croyances profondes. L'important est de commencer maintenant à changer. La première étape est de se fixer un objectif qui aura un impact marquant dans notre vie professionnelle ...ou personnelle. Qu'attendez-vous?
© 2009 Richard Martin
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