Affaires prospères, vie prospère

Que ce soit comme individu ou comme groupe, il y a des moments que nous cherchons à changer nos comportements ou nos résultats, mais que nous ne trouvons pas les moyens de le faire. Nous pouvons même connaître la solution ou le changement technique que nous devons apporter, mais il y a des fois que la problématique exige une nouvelle vue d'ensemble, un nouveau regard sur notre contexte d'action. Je veux donc vous parler d'une méthode qui s'avère fort utile pour changer les comportements individuels et organisationnels vers des approches mieux adaptées.

Cette méthode de changement personnel et organisationnel est décrite dans un nouveau livre par les psychologues du développement adulte Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, intitulé Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization (Harvard Business Press, 2009). J'ai moi-même commencé à employer cette méthode avec succès et je suis en train de l'introduire dans le cours de développement personnel pour gestionnaires de projet que j'enseigne présentement à l'Université du Québec en Outaouais.

Kegan et Lahey ont utilisé cette approche avec des milliers de cadres ainsi qu'avec de nombreuses organisations afin de trouver les vraies raisons qui mènent à leur immunité au changement. Ce mois-ci, je m'attarderai à décrire les étapes pour créer une « carte d'immunité » (immunity map). Je décrirai les étapes pour effectuer un changement personnel ou organisationnel sur la base de cette carte au mois prochain.

Étape 1 : Engagement pour améliorer un comportement personnel ou organisationnel

Il ne s'agit pas simplement de sauter sur la première idée qui nous trotte dans la tête, mais bien plus de trouver un comportement ou une tendance qui nous cause des maux de tête ou qui enfreint réellement notre progression personnelle ou organisationnelle. Il y a un petit test pour déterminer si l'objectif est réellement significatif. Premièrement, est-ce important pour nous? Il faut vraiment que la réalisation du changement envisagé nous amène à performer à un niveau beaucoup plus élevé et à réaliser un potentiel encore inexploité. Deuxièmement, il faut que ce changement soit remarquable et important pour ceux qui nous entourent : nos collègues, nos subordonnés, notre patron, nos clients, et même nos proches, le cas échéant. Finalement, il faut que le changement soit sous le contrôle de l'individu ou de l'organisation et qu'il ne s'agit pas simplement de souhaiter que d'autres changent à notre place.

Étape 2 : Inventaire des comportements (ou absences de comportements) qui nous empêchent de réaliser notre objectif.

Il s'agit de répondre à la question : Qu'est-ce que je fais ou ne fais pas pour m'assurer de ne pas atteindre mon objectif. Il faut donc faire l'inventaire des comportements qui vont à l'encontre de l'objectif souhaité. Si je décide que je dois mieux communiquer avec les membres de mon équipe, mais que je fais tout en mon pouvoir pour éviter de les rencontrer face à face, il devient presque impossible de m'améliorer à cet égard. En d'autres mots, comme le dit si bien le psychologue William Perry, « Qu'est-ce que je veux réellement, et que ferais-je pour être réellement sûr de ne pas l'avoir? »

Étape 3 : Inventaire des engagements contradictoires

Nous avons commencé en nous donnant un objectif de changement de comportement important et motivant. Ensuite, nous avons fait l'inventaire des comportements qui nous empêchent d'atteindre notre objectif, mais que nous ne semblons pas pouvoir changer pour autant. Maintenant, il faut regarder ces comportements non-productifs pour constater les engagements contradictoires qu'ils révèlent en nous. Pour continuer l'exemple de communication, nous avons décelé une tendance en nous à éviter le contact avec les membres de notre équipe, ce qui nous empêche effectivement de communiquer avec eux. En y réfléchissant, nous constatons que nous évitons de les rencontrer parce que nous avons peur qu'ils voient nos défauts et qu'ils ne nous respectent plus. Notre engagement contradictoire à notre objectif est donc d'éviter à tout prix de nous révéler par crainte d'être jugé comme inadéquat.

Étape 4 : Inventaire des croyances sous-jacentes

Une fois que l'on a bien cerné tous les engagements contradictoires à l'atteinte de notre objectif de changement, il faut chercher les raisons profondes de cet engagement. Normalement, si nous entretenons des engagements contradictoires, c'est que nous avons des croyances sous-jacentes que nous tenons pour vraies, peu importe ce que nous prétendons en circonstances normales. Dans le cas de notre exemple de communication, la personne qui veut éviter de se révéler par peur d'être mal jugée entretient peut-être une croyance à l'effet que les gens de son équipe ne la comprendrait pas, ou encore qu'ils sont incapables de juger les autres sur la base de leurs réalisations plutôt que leurs propres idées préconçues. En d'autres mots, la personne qui veut mieux communiquer avec les membres de son équipe méprise peut-être ses subordonnés, sans même le réaliser.

Comme vous pouvez constater, cette méthode permet de mettre la lumière sur les motivations profondes qui nous empêchent de réellement changer pour le mieux. Ce n'est qu'en allant au fond des choses qu'il est possible de découvrir les raisons profondes d'un comportement non-productif. Cette méthode nous donne les outils nécessaires pour le faire en privé, en groupe, pour soi-même, ou pour une équipe ou encore une organisation entière. Nous verrons dans le prochain numéro comment il est possible d'utiliser cette information pour effectuer des changements individuelles ou organisationnelles.

© 2009 Richard Martin

Note - La version originale de cet article a paru dans le numéro de juillet 2009 du Journal des affaires du Sud-ouest. Reproduit avec permission.

L’été représente le temps de l’année ou les jeunes, surtout les étudiants aux niveaux postsecondaires, se trouvent des emplois pour gagner de l’expérience et renflouer leur cagnotte. Il est donc utile de savoir par où commencer pour les diriger. Par ailleurs, avec la pénurie annoncée et actuelle de main-d’œuvre, le fait de pouvoir attirer et retenir les nouveaux diplômés peut fournir un avantage concurrentiel marqué à court terme.

Il ne fait nul doute que les jeunes employés, c’est-à-dire ceux qui ont moins de 35 ans, et encore plus ceux qui ont moins de 25 ans, sont à la recherche de défis, de liberté créative, et de chances pour se perfectionner. Ils sont aussi beaucoup plus récalcitrants à l’autorité et aux solutions prédéterminées que les générations antérieures. Un sondage CROP sorti en mars 2008 faisait état de la tendance accrue vers le développement personnel, l’individualisme et l’autonomie de la génération montante.

Ceci étant dit, il n’est pas nécessairement évident de trouver la meilleure façon d’attirer, de motiver et de fidéliser ces jeunes travailleurs. Voici quelques méthodes qui peuvent être utiles à cet égard et qui pourraient bien vous donner une longueur d’avance dans ce domaine :

* Ne tenez pas pour acquis qu'ils sachent quoi faire avant de leur attribuer des tâches. Formez-les au besoin et assurez-vous qu'ils comprennent bien ce qu'ils ont à faire. Une bonne méthode consiste à jumeler un ou plusieurs jeunes employés avec une personne d'expérience afin qu'ils puissent recevoir un encadrement soutenu.
* Donnez-leur des objectifs clairs et précis axés sur les résultats à obtenir plutôt que sur la marche à suivre. Ils apprendront ainsi beaucoup plus rapidement et pourront faire valoir leur initiative et leur enthousiasme.
* Les jeunes sont pleins d'énergie et d'enthousiasme. Par contre, beaucoup d'entre eux ont tendance à se lancer à tête baissée dans la résolution d'un problème sans en considérer les ramifications. Il faut les amener à comprendre que les premières solutions envisagées ne sont pas toujours les meilleures. Aidez les jeunes employés à réfléchir avant d'agir et de tenter d'imaginer plusieurs solutions de rechange ainsi que la valeur probable et les risques de chacune d'elles avant d'agir.
* Si les risques sont raisonnables, il est quand même souhaitable de permettre aux jeunes d'expérimenter avec diverses approches sans dicter la solution. Certains ont besoin de se bruler afin d'apprendre.
* Dans le cas d'une erreur de parcours, il est essentiel de prendre le temps d'analyser les actions et leurs effets. Aidez le jeune travailleur à poser lui-même un diagnostic afin de maximiser l'apprentissage et de susciter l'engagement.
* Les jeunes sont souvent idéalistes. Ils arrivent dans le milieu de travail avec des attentes élevées concernant les comportements éthiques. Il est donc important de s'assurer qu'ils subissent des influences positives et qu'ils aient des modèles exemplaires à émuler.

En fin de compte, il est important de réaliser que tout travailleur est motivé en premier lieu par la valeur intrinsèque de son travail et les chances de perfectionnement et seulement en second lieu par les récompenses et les punitions. Les jeunes ne diffèrent en rien des autres travailleurs en cet égard. Ce qui les distingue, c’est que leur seuil de tolérance pour l’autorité aveugle et les décisions arbitraires est beaucoup plus bas que les générations antérieures. Il faut donc y voir et s’adapter à la nouvelle réalité que nous, les gens d’expérience, avons créée.

© 2009 Richard Martin

Note - La version originale de cet article a paru dans l’édition juin 2009 du Journal des affaires du Sud-ouest. Reproduit avec permission.

Pour toute organisation, il est essentiel d’avoir une mission solide, une vision mobilisatrice, et le leadership et la stratégie pour les mettre en œuvre. Ceci est d’autant plus vrai durant la turbulence économique que nous connaissons actuellement. Mais tout doit commencer par la mission.

J’aidais une compagnie à analyser les changements à son environnement concurrentiel. Nous étions en retraite stratégique et passions en revue les opportunités qui s’offraient à la compagnie, ainsi que les diverses menaces concurrentielles et les façons d’y parer. Tout se déroulait bien, mais les cadres y allaient de façon un peu mécanique dans leurs propositions. Soudainement, la P.D.G. s’exclama : « Nous sommes en train d’oublier notre mission ! » En somme, elle disait qu’il fallait « retourner aux sources » de leurs valeurs et de leur engagement. Dès lors, le ton des discussions changea. C’était subtil, mais je notais un nouvel engagement des cadres à trouver des façons novatrices de servir leur clientèle. Les discussions n’étaient plus froidement mécanique, mais étaient imprégnées d’une émotion et d’une humilité marquante. La différence, bien entendu, était la réalisation que la compagnie était en passe de s’éloigner de sa mission.

Selon Peter Drucker, une mission organisationnelle doit comporter trois composantes essentielles pour être réellement efficace :

* La motivation et l’engagement (on peut aussi dire la passion) pour créer des produits et des services de grande valeur. Cette passion est aussi fondée sur les valeurs de l’organisation.
* Les besoins à combler. Il en a deux sortes :
o Les besoins existants qui demeurent insatisfaits.
o Les besoins nouveaux qui peuvent être créés.
* Les compétences pour combler ces besoins, peu importe leur nature.

S’il y a la compétence et la motivation, mais qu’il n’y a pas de besoin à combler, la mission sera vide de sens et manquera de pertinence; on pourra dire que c’est un passe-temps et non pas une entreprise sérieuse. S’il y a la compétence et des besoins à combler, mais qu’il n’y a pas de motivation, la mission sera « pour la forme » et l’organisation sera sans âme. C’est le danger qui guettait la compagnie que j’ai décrite précédemment. S’il y a la motivation et des besoins à combler, mais que l’organisation n’a pas les compétences requises, la mission ne sera pas crédible et l’organisation manquera d’efficience et d’efficacité. En fait, ce n’est qu’avec la motivation, des besoins précis à combler et les compétences requises qu’il peut exister une mission solide et efficace.

Si la motivation est souvent la moins changeante des composantes d’une mission et la compétence la plus modifiable, elles ne demandent pas nécessairement une réflexion approfondie. En revanche, l’identification d’opportunités pour combler des besoins insatisfaits ou nouveaux peut être ardue et exiger un questionnement de fond et une analyse détaillée. C’est la que le sentiment d’engagement et les valeurs profondes prennent tout leur sens. La passion quoi!

Pour Drucker, la séquence que doit normalement suivre une organisation pour la définition de sa mission est la suivante. Il faut avant tout examiner et cerner les opportunités de combler des besoins existants qui demeurent insatisfaits, ou bien de créer de nouveaux besoins. Ceci peut demander une étude approfondie des succès et des échecs inattendus de l’organisation. Il faut aussi rechercher des opportunités dans les changements technologiques, l’évolution démographique, tant au niveau quantitatif que qualitatif (par exemple, les attitudes et les perceptions), les nouveaux processus, les événements chocs, etc.

Une fois que l’organisation a déterminé ses opportunités, elle doit se pencher sur ses compétences. Quelles sont ses forces et faiblesses? A-t-elle les compétences requises pour combler les besoins identifiés comme opportunités? Peut-elle les développer ou en faire l’acquisition? Il faut élaborer une stratégie concurrentielle et organisationnelle qui encadrera la mettre en œuvre la vision qui se dessinera à l’analyse des opportunités.

Finalement, est-ce que l’organisation croit vraiment qu’elle peut et doit poursuivre ces opportunités? Plus important encore, est-ce qu’elle croit qu’elle peut réussir?

Ce n’est qu’avec ce questionnement que la direction d’une organisation pourra réellement avoir une mission solide et efficace. Ce n’est qu’avec ce travail approfondi qu’elle pourra avoir la motivation, le sens d’engagement et la confiance pour affronter la tourmente et prospérer en dépit des changements, des risques et des incertitudes.

Et vous? Qu’en est-il de votre mission?

© 2009 Richard Martin

Note - La version originale de cet article a paru dans l’édition mai 2009 du Journal des affaires du Sud-ouest. Reproduit avec permission.

Décidemment, il y a des gens dans la région qui ont l’esprit de l’entrepreneuriat. À la mi-mars, je me suis rendu à une grande surface pour faire des achats printaniers. Lorsque je suis revenu à ma voiture, j’ai remarqué que quelqu’un avait placé un feuillet publicitaire sur mon pare-brise. Je m’attendais de lire qu’il y avait une « vente de garage » tout près.

Mais non, ce fut plutôt un message de deux entrepreneurs qui proposaient de faire le changement des pneus d’hiver aux pneus d’été à la maison ou au travail. Quelle brillante idée! Je ne sais pas quel succès ces deux individus ont connu avec leur projet, mais il faut souligner leur sens de l’innovation et leur débrouillardise.

Je me suis mis à imaginer d’autres applications de ce principe. Par exemple, pourquoi ne pas offrir d’effectuer des vidanges d’huile ou d’autres procédures mineures de maintenance à un endroit qui convient au client plutôt qu’au mécanicien? J’imagine qu’il faut avoir un matériel spécialisé et s’assurer d’effectuer les opérations dans le respect de l’environnement, mais il est certain que ce type d’entreprise ne requière pas les immobilisations d’un garage traditionnel avec tout ce que cela implique comme investissement.

Cet exemple illustre bien deux principes de base en affaires. En premier lieu, il y a toujours des occasions pour ceux qui veulent bien se donner la peine de les identifier et de les exploiter. Deuxièmement, les innovations qui permettent aux gens de réduire leurs déplacements ou d’offrir une valeur ajoutée à un endroit et un moment qui leur convient seront toujours les bienvenus et ont bien des chances de réussir.

Durant cette période d’incertitude économique, il faut être actif dans la recherche d’opportunités. Il ne suffit pas de s’asseoir sur ses lauriers ou d’attendre qu’arrive le temps propice. Le meilleur moment pour innover et exploiter les occasions est maintenant. Voici une autre idée qui peut servir de guide dans la recherche d’opportunités et l’innovation. Vous remarquerez que je ne m’en tiens pas seulement au secteur privé dans mes propos.

Existe-t-il une façon de réduire l’écart des distances, soit par la technologie ou par une meilleure organisation des procédures? Par exemple, j’ai dû me rendre à l’urgence de l’hôpital du Suroît récemment. J’y ai passé plus de 10 heures en attente avant d’être vu par un médecin. Le problème n’était pas trop grave et je suis sûr qu’il en était essentiellement de même pour la majorité des gens qui y étaient. Je me demandais donc s’il ne serait pas plus logique d’avoir des cliniques « antennes » dans les principaux centres de la région. Ces cliniques pourraient être reliées à la salle d’urgence principale par un service de vidéoconférence.

Advenant le cas où le médecin ou l’infirmière en place dans la clinique antenne ne soit pas en mesure de poser un diagnostic, ils pourraient consulter un urgentologue à l’hôpital. Et en fait, qui dit que ce dernier doit nécessairement être situé à la salle d’urgence? La technologie existe présentement pour relier les individus par voix et image peu importe le lieu qu’ils se trouvent.

Nous avons des défis de taille dans le milieu de la santé, mais, pour ce qui est des communications, nous opérons encore largement avec les moyens des années trente. N’est-il pas temps d’exploiter les technologies du vingt-et-unième siècle pour augmenter l’efficacité et l’efficience des ressources employées?

D’autres applications de ce principe me viennent à l’idée. Pourquoi est-il toujours nécessaire d’aller à un bureau ou un kiosque de la Société de l’assurance automobile pour effectuer des changements de plaque ou autres tâches administratives? Si le concessionnaire qui me vend une auto peut enregistrer ma nouvelle voiture à distance, pourquoi dois-je me déplacer pour le faire? Après tout, le gouvernement me permet de faire ma demande de passeport par la poste et c’est une question de sécurité nationale. Et que dire du fait que je peux faire mes déclarations de revenus pour Revenu Canada et Revenu Québec en ligne?

Comme vous voyez, il n’y a pas de manque de besoins ou de manques d’idées pour les combler. Il s’agit d’avoir l’imagination et le cran pour les déceler et les exploiter. Si plus de gens pensaient de la sorte, il y aurait probablement plus d’entrepreneurs et plus d’occasions pour créer de la richesse et des emplois de qualité. Que ce soit le simple fait d’offrir ses services de mécanique mobile ou d’imaginer des innovations technologiques pour résoudre nos plus grands dilemmes sociaux et économiques, il y a toujours place pour l’imagination et l’entrepreneuriat.

Que faites-vous pour découvrir et exploiter toutes les opportunités qui s’offrent à vous?

© 2009 Richard Martin

Note - La version originale de cet article a paru dans l’édition avril-mai 2009 du Magazine Occasions d’affaires.

Dans le dernier numéro, nous avons vu que ce qui sépare les leaders réellement efficaces des autres c’est leur capacité d’accomplir des choses avec compétence et de connaître du succès de façon soutenue. En d’autres mots, les gens préfèrent suivre des leaders gagnants qui savent où ils vont et comment s’y rendre.

Par contre, il ne suffit pas de se lancer à tête baissée. Il faut aussi savoir concilier plusieurs domaines de compétence afin de soutirer le maximum de soi-même et des autres. Le secret, c’est d’être un « équilibriste » du leadership.

Trois domaines de compétence

Imaginons trois cercles qui s’entrecoupent et qui représentent chacun un domaine de compétence.

Le premier cercle représente le domaine de la capacité et comporte deux volets, soit les compétences relatives à la tâche et les compétences relatives aux personnes. Chaque personne a une préférence pour une ou l’autre de ces types de compétences, mais il est tout à fait possible, et même préférable, de savoir concilier les deux approches.

Le deuxième cercle représente le domaine de la compréhension. C’est l’aptitude à comprendre les autres et, inversement, à se faire comprendre des autres. C’est plus que la simple aptitude à communiquer, car il faut aussi avoir de l’empathie, de l’influence, et du charisme, cette aptitude inouïe à se faire admirer et respecter pour ce que l’on est, plutôt que ce que l’on fait.

Le troisième cercle représente les compétences psychologiques reliées à l’estime de soi et la croyance à son efficacité personnelle. C’est ce que j’appelle la confiance. Ainsi, un leader ne peut pas réellement exercer son leadership et se perfectionner s’il ne croit pas qu’il est pleinement digne et capable d’influencer les autres tout en gagnant leur respect.

Leadership déséquilibré

Chaque chef possède ces trois ensembles de comportements et de compétences en doses variées. Elles peuvent donc être combinées de multiples façons. Voici les combinaisons les plus communes.

Le politicien - Le politicien est très confiant et comprend bien les gens, mais manque de capacité technique ou organisationnelle. Dans ce cas, le chef est très confiant, comprend bien les autres et sait se faire comprendre, mais il n’a que peu ou pas de compétences reconnues pour exercer un leadership efficace. Toutes les organisations ont des gestionnaires et cadres de ce type, qui ont atteint des postes de responsabilité, mais dont l’efficacité reste à désirer. C’est un peu comme les maisons dans les westerns américains : belle façade, mais rien derrière.

Le technicien - Dans ce cas, le chef fait preuve de confiance tout en possédant les bonnes compétences techniques et organisationnelles pour exercer son leadership, mais sa capacité à comprendre les autres et à se faire comprendre et respecter fait sévèrement défaut. Le technicien a souvent la mauvaise habitude d’imposer sa solution et agir de façon autocratique.

Le leader effacé - Dans ce cas, le chef a la capacité technique et organisationnelle pour diriger les autres. Aussi, il comprend les autres et sait se faire comprendre par eux, mais il a tendance à manquer de confiance. Le leader effacé a souvent une trop basse estime de soi et peut chercher à compenser en devenant trop directif, voire agressif, avec les autres. Un autre mécanisme compensatoire consiste à céder trop souvent à la volonté du groupe ou des individus qui font preuve de pouvoir informel et qui ont un ascendant sur leurs collègues.

Le leadership équilibré

L’équilibriste - Ce type de leader a atteint l’équilibre entre les trois domaines de compétence du leadership. Ce n’est pas qu’il est parfait comme chef ou dirigeant, mais plutôt qu’il a acquis suffisamment de compétences dans les trois domaines pour être efficace dans une grande variété de situations. L’équilibriste réalise que le leadership efficace demande un équilibre et une interaction constante entre ces trois catégories de compétences.

L’équilibriste est confiant et s’attirera plus de respect et sera perçu comme possédant plus de charisme. Le respect provient aussi de la compétence technique et de la capacité à organiser le travail tout en suscitant l’amélioration continue dans la dynamique et le fonctionnement du groupe.

Le chef confiant aura aussi une tendance accrue à mettre en application ses compétences parce qu’il réalise qu’il a les moyens pour être efficace. À l’inverse, cette compétence contribue à son sentiment d’efficacité personnelle, ce qui renforce son estime et sa confiance. Finalement, sa capacité de bien comprendre les autres et de se faire comprendre contribue à l’efficacité de ses compétences de gestion et de direction.

Dans le prochain numéro, nous examinerons les façons qu’un entrepreneur peut améliorer son leadership et devenir un équilibriste du leadership. Entretemps, tentez de déterminer quel type de leader vous êtes, ou que vous avez été par le passé. Si vous n’êtes pas un équilibriste du leadership, n’est-il pas temps que vous le deveniez?

© 2009 Richard Martin

Note - Article paru dans le Journal des affaires du Sud-Ouest en mars 2009.

Il m'arrive de tenter de faire affaire avec des entreprises qui semblent vouloir tout mettre en œuvre pour éloigner la clientèle ou pour leur rendre la vie difficile. En voici quelques exemples.

L’année dernière, je cherchais une entreprise pour faire des modifications à mon site internet et pour ensuite en faire l’hébergement et les mises à jour. Je voulais encourager une firme locale, donc j’ai cherché dans le bottin de la ville que j’habite. J’ai trouvé le nom d’une boîte. J’ai appelé au numéro et j’ai laissé un message. Quelqu’un me rappela trois jours plus tard pour me dire qu’il n’avait pas le temps de me parler et pour me demander de rappeler dans une semaine. Encore pire, leur site internet était « en construction ». Il va sans dire que je n’ai pas fait affaire avec cette entreprise. Par curiosité, j’ai tenté de voir leur site web un mois plus tard et il n’était toujours pas actif. Pas trop fort pour une entreprise qui s’affiche experte en conception et hébergement de sites web.

J’ai reçu un devis d’une autre firme internet, mais la personne attitrée à mon projet n’avait que peu de connaissances en informatique et ne pouvait répondre à mes questions d’ordre technique. Par ailleurs, les programmeurs n’étaient pas disponibles pour y répondre. J’ai finalement décidé de rester avec la firme qui hébergeait mon site à ce moment-là.

Cette année, je crois avoir trouvé la bonne compagnie à qui transférer l’hébergement et l’entretien de mon site. Au moins, la personne à qui je parlais pouvait répondre à mes questions, mais lorsque j’ai voulu payer le plein montant d’avance par carte de crédit, on m’a informé que la firme n’accepte que les chèques! En 2009! Bon, j’ai quand même décidé d’y aller avec cette firme, mais ce n’est certainement pas pour la commodité du mode de paiement.

Je débutais en affaires et je me cherchais un comptable pour avoir des conseils sur la structure juridique de mon entreprise ainsi que des questions d’ordre fiscal et financier. J’ai dû appeler pas moins de cinq ou six firmes comptables avant d’en trouver deux qui ont même voulu donner suite à mes messages téléphoniques. L’une des firmes que j’ai contactées m’avait été fortement recommandée par un collègue. J’ai laissé au moins trois messages sur la boîte vocale de l’entreprise durant une période d’une semaine, mais le comptable ne s’est jamais donné la peine de me rappeler.

La première des firmes qui m’ont rappelé m’a attitré une femme qui n’avait aucune connaissance en comptabilité. Elle était une des adjointes administratives, mais ne pouvait pas répondre à mes questions. Elle me donna quelques articles provenant de sites web gouvernementaux et m’a dit de les rappeler si j’avais d’autres questions. Pour ce qui est de l’autre firme qui m’a rappelé, ce fut la bonne et j’ai été très satisfait de la relation que j’ai pu établir avec le principal de l’entreprise.

Je me pose la question suivante : est-ce que les entreprises qui m’ont rendu la vie difficile ont vraiment tout fait pour m’avoir comme client? Je crois bien que la réponse soit non.

Avec l'économie en déroute, les entrepreneurs doivent prendre tous les moyens pour encourager et permettre aux gens de les rejoindre et d'effectuer des paiements avec facilité et commodité. Il n'y a aucune excuse de ne pouvoir rejoindre une entreprise par internet ou par téléphone non plus.

Je ne comprends tout simplement pas pourquoi un commerce ou autre type entreprise n'accepterait pas les cartes de crédit, surtout si sa clientèle n’est pas locale. C'est vrai, il faut remettre environ 2 % à la banque pour chaque transaction. Mais n’est-il pas préférable de recevoir 98 % de quelque chose que 100 % de rien? De nos jours, les clients potentiels ont l’embarras du choix et il n'est pas dit qu'ils tolèreront longtemps l’incapacité d’une entreprise à s’adapter à leurs besoins.

Voici quelques questions pour mieux assurer son accessibilité et la commodité de faire affaire avec votre entreprise :

* Avez-vous un numéro 1-800 si votre clientèle est à distance? Tant qu'à y être, assurez-vous d'être présent dans les pages jaunes et le bottin.
* Répondez-vous aux messages vocaux et aux courriels rapidement, ou attendez-vous quelques jours?
* Acceptez-vous plusieurs modes de paiement, soit l'argent comptant, les cartes de débit ainsi que les principales cartes de crédit (Visa, MC, Amex) ?
* Êtes-vous trouvable sur le web? Je ne dis pas que toutes les entreprises doivent nécessairement avoir un site web, par exemple un salon de coiffure, mais le nom de votre commerce, votre adresse et votre numéro de téléphone devraient au moins ressortir dans les moteurs de recherche pour votre région géographique.
* Si vous déterminez que vous avez besoin d'un site web, investissez les quelques milliers de dollars requis pour une conception professionnelle. Il n'y a rien de plus « amateur » qu'un site conçu dans la cave par votre fils de 15 ans. J'ai des nouvelles pour vous : le manque de professionnalisme paraît et reflète mal sur vous et votre entreprise.
* Et tant qu'à avoir un site web, pourquoi ne pas demander à votre service d'hébergement de vous créer une adresse de courriel qui utilise votre nom de domaine? C'est probablement la façon la plus simple et la moins couteuse d'annoncer le nom de votre entreprise, puisque chaque courriel que vous enverrez incorporera après l’arobase.

Les expériences que j’ai vécues ne s’appliquent sans doute pas à toutes les entreprises. Les mesures proposées ne sont pas toutes nécessairement applicables non plus. L'essentiel est d'être sérieux dans sa façon de faire affaire. Il faut mettre toutes les chances de son côté, surtout dans les circonstances économiques actuelles, et prendre action immédiatement pour être accessible et pour faciliter les paiements et la commodité de faire affaire avec son entreprise. Parfois, ce n’est qu’une simple question de logique.

© 2009 Richard Martin

Note – Cet article a aussi paru dans le numéro de février 2009 du Journal d’affaires du Sud-ouest.

L'encadrement est essentiel pour assurer le développement efficace des cadres et gestionnaires. Par encadrement, j'entends ce que l'on appelle normalement «coaching» et mentorat. Jamais un athlète de haut niveau ne se passerait d'un entraineur, et je ne vois pas pourquoi ce serait différent pour un cadre en organisation ou encore un entrepreneur.

Le coaching et le mentorat permettent à un sujet d'accélérer son apprentissage tout en continuant dans l'exercice de ses fonctions habituelles. Des recherches ont démontré de façon concluante ce que nous savons depuis longtemps dans plusieurs autres domaines. Le fait d'avoir un «coach» ou un mentor qui nous observe et qui peut nous proposer des pistes de solutions permet de démultiplier les effets bénéfiques de la formation et d'autres méthodes de perfectionnement tel que les évaluations 360 degrés. En effet, la combinaison de formation plus coaching peut améliorer la performance de 300 à 400 pour cent!

Pourquoi parle-t-on de coaching ET de mentorat? La raison est simple : ils ont des fonctions différentes, mais complémentaires. Le coaching est une relation d'encadrement entre un sujet et un conseiller particulier et dont le but consiste à améliorer la performance dans un domaine précis. Ainsi, il faut un objectif clair, une entente sur le rendement à atteindre, des indicateurs d'amélioration et une façon de les mesurer. Le coach peut fournir des observations indépendantes et non partielles sur le comportement et le rendement du sujet. Le coach peut aussi donner un avis contraire et poser des questions inusitées afin de susciter une réflexion approfondie. Ce type d'intervention est normalement orientée sur l'amélioration du rendement et est donc axée sur l'acquisition et le perfectionnement du savoir-faire professionnel. Par contre, il est aussi possible de se pencher sur la résolution de questions plus fondamentales, telles que l'orientation professionnelle, le coaching de vie, et le «savoir être».

Il est possible pour un patron d'agir à titre de coach pour un de ses subordonnés, mais ceci exige beaucoup d'objectivité de sa part. Par ailleurs, le coaching entraine souvent la discussion de sujets qui peuvent être perçus comme controversés ou épineux. La relation de coaching est aussi fondée sur la confidentialité. Il se peut donc qu'une barrière invisible se dresse entre le coach/patron et le sujet/subordonné. C'est pourquoi beaucoup d'organisations préfèrent faire appel à des coachs externes. Les coûts et le dérangement peuvent être plus importants, mais le jeu en vaut la chandelle s'il y a des améliorations marquées de la performance.

Pour ces raisons, il y a des limites à ce qu'un cadre peut accomplir en termes de coaching avec ses propres subordonnés. Le mentorat convient mieux dans les circonstances où il existe une relation hiérarchique. Un mentor est une personne ressource qui encadre un sujet en lui prodiguant des conseils d'une façon plus informelle. Certaines organisations ont des programmes structurés de mentorat pour aider dans l'encadrement des individus ayant le plus grand potentiel de croissance et de réussite.

Pour ma part, je crois que la relation de mentorat doit être, dans la mesure du possible, volontaire et moins structurée que le coaching. Le coaching doit nécessairement avoir un objectif précis avec des mesures de rendement objectivement vérifiables. Dans le mentorat, ce genre de structure n'est pas nécessaire puisque c'est en grande partie sur le sujet que revient la responsabilité d'aborder le mentor pour avoir son avis sur une question ou une situation particulière.

Quelles sont les qualités d'un bon coach et d'un bon mentor? Le coach doit être capable d'observer et de poser des diagnostics d'une façon objective avec un minimum de préjugés. Il doit aussi communiquer avec facilité et posséder une capacité d'écoute active. Il doit supprimer ses propres besoins pour le bien du sujet. Pour un mentor, les qualités sont différentes. Les qualités du coach peuvent lui être d'un précieux apport, mais il faut avant tout qu'il ait l'expérience et la crédibilité professionnelles pour prodiguer des conseils utiles pour le sujet. 
Dans le cas du sujet, il doit se montrer ouvert à la critique constructive, être prêt à essayer de nouvelles choses, et avoir une attitude qui favorise la croissance personnelle et professionnelle. Entre le coach/mentor et le sujet, il doit exister une relation de confiance et de respect mutuel.

Les méthodes d'encadrement que sont le coaching et le mentorat sont essentielles au bon développement et au perfectionnement des cadres en exercice et des entrepreneurs. Que ce soit pour améliorer le rendement comme gestionnaire, le leadership ou les aptitudes entrepreneuriales, le coaching et le mentorat permettent d'exercer un effet de levier sur les autres méthodes de formation et de perfectionnement.

© 2009 Richard Martin